Kuruluşun yönetiminin özelliklerinden bağımsız olarak, her işveren önemli düzenlemelerin bir listesini onaylamalıdır. Mevzuat, zorunlu personel alımına ilişkin özel talimatlar içermemektedir. Ancak, bu belge birçok makalede bahsedilmiştir. İş Kanunu, dolaylı olarak varlığına olan ihtiyacı gösterir.
Bir LLC için personel tablosu nasıl hazırlanır?
Nasıl oluşturulacağını anlamak için doldurma örneğini tanımanız gerekir. Mevzuatın gücüyle, her işletmenin bağlı olduğu düzenlemelerin formatını birleştirmek mümkün oldu. Basit örnekler ve boş bir form indirilebilir ve yazdırılabilir.
Personel tablosu yardımıyla aşağıdaki bilgileri sağlayabilirsiniz:
- boş yerlerin mevcudiyeti;
- Bordro giderleri;
- Uzman ve kategori sıralamaları
- Maaş ve ödenek.
Dolgu deseni ve olası örnekler
Birleşik bir formun doldurulması, her sütun için imzalara uygun olarak yapılmalıdır. Belirli bir sütun için bilgi yoksa ve doldurulmaları gerekmiyorsa, satırı boş bırakabilirsiniz. Kural olarak, şirket belgeyi adı ve güncel tarihi ile doldurmaya başlar. Kuruluş belirli bir süre için yönetmelik hazırlayacaksa, iki tarih belirtilmelidir - dönemin başı ve sonu.
Birçoğu, LLC için 2016 personel tablosu örneğini kullanır (örnek doldurma). Doldurulmuş gerekli kağıtlardan örneklerle fotoğraf ve resimler kullanırsanız, formunuzu oluşturmak çok daha kolay olacaktır. Bir belgeyi doldurma ve derlemenin olası bir örneği İnternetten kolayca indirilebilir.
Yöneticinin sipariş verdiği herhangi bir çalışan, personel belgelerini onaylamaktan sorumlu olabilir. Çalışanın pozisyonu önemli değil, ancak çoğu zaman muhasebe departmanının veya personel departmanının bir çalışanı atanır.
Misal
Onay Sırası
Kuruluşun bu tür düzenlemelerin yapısı hakkı vardır Sürekli depolama zaman sınırlaması olmadan, çünkü yönetim belgeleri. İşletme adının tüzüğe uygun olarak belirtildiğini kontrol etmek önemlidir. Belgeleri doldurmadan önce tüzük ve personelde olası bir değişikliği netleştirmeli, kaç çalışan, işletmenin ne kadar işgücü aldığını vb. öğrenmelisiniz. Belge hazırlandıktan sonra, başkan yeni düzenlemenin başladığını onaylayan emri onaylar.
Böylece, onay siparişi zamanlamayı verir yasal güç. Onay siparişinin verildiği aşamada personel yönetmeliği ile ilgili çalışmalar tamamlanmış sayılır.
Limited şirket için 2016 personel tablosu
personel LLC doldurma örneği için 2016 örneği hepsini içerir gerekli bilgi işletme hakkında. Bir LLC için, tüzüğe göre işletmenin ayrıntılarını ve tam adını yazmanız gerekecektir. Bu organizasyon için 8 haneli OKPO koduna ihtiyacınız olacak. bilgi belgeleri. Rastgele sırayla, düzenlemenin numarası belirtilir. Ayrıca düzenlemenin kapsamına giren sürenin derleme tarihini ve tarihini de yazmanız gerekmektedir. Rusya Federasyonu topraklarında, belgeler için yalnızca Rusça kullanılır.
Misal
LLC bir kurucu ile
Tek kurucusu olan bir kuruluşta bir belgeyi kabul etmek için CEO'nun imzasına ihtiyacınız olacak. Kural olarak, personel düzenlemelerini geliştirmek onun sorumluluğundadır (örnek doldurma, belgenin yetkin bir şekilde hazırlanmasına yardımcı olacaktır).
LLC iki kurucu ile
Yönetmeliğin kabulü iki kuruculu bir kuruluşta gerçekleşirse, genel müdür kadro belgesini imzalar, numune dolumunu da kullanabilir.
yarı zamanlı LLC
Yarı zamanlı çalışanlar da programa dahil edilmelidir. Birçoğu yanlışlıkla yarı zamanlı işçileri iş biriminin bir parçası olarak girer, ancak iş kanununda kısmi ücret kavramı yoktur. Bu nedenle, yarı zamanlı çalışanlar, tam sayıda personel birimini oluşturur.
İnşaat LLC için Örnek 2016
İçin inşaat organizasyonu program genel esaslara göre derlenir. Kullanılmış birleşik biçim, belirli bir işletmenin özelliklerine göre doldurulur.
Kadroya, personelin tamamlandığı özel bir plan denir. Bazı şirketler tamamen görmezden geliniyor bu belge. Kayıt için kullanılan T-3 formu sadece tavsiye niteliğindedir. Ama pratikte olur önemli araç kontrol ve kendi kendine organizasyon için.
Programlar düzenleyici belgeler, işletmede mevcut hakkında bilgilendirme. Bir kişinin ne kadar, hangi oranlarda, hangi ödeneklerle çalıştığını belirttiğinizden emin olun.
Bu belge, aşağıdaki durumlarda yönetime çok yardımcı olabilir: Deneme. Belgenin tüm sayfaları yalnızca numaralandırılıp yapıştırılmamalı, aynı zamanda bir mühürle sabitlenmelidir.
Böyle bir programın ana işlevleri şunlardır:
- Bir pozisyondan diğerine geçişi kolaylaştırmak
- İşletme için kurallar koymak
- Pozisyonlara yeni işe alınan çalışanların tüm bilgilerinin resmi teyidi
- Hesaplamanın basitleştirilmesi ücretler her ay
- Yetkili bir organizasyon ile zaman yönetimi
İş Kanunu, tüm işletmelerin çizelgeleri tutması gerektiğinden bahsetmez, ancak Roskomstat'ın gereklilikleri bir belgenin gerekli olduğunu gösterir. Sonuçta, çalışanlar için ücretleri dikkate alan ve hesaplayanlar için birincildir.
Çoğu işletme artık personel almayı reddetmemektedir. Devlet kontrolleriönce personel masalarına dönün.
Belge ne kadar süreyle saklanır?
Hiçbiri resmi belgeler kesin son kullanma tarihinin bir açıklamasını içermez. Yöneticinin kendisi, ihtiyaçlarına göre bu konuda karar verme hakkına sahiptir. Normalde personel tabloları her 12 ayda bir revize edilir. Belgenin geçerlilik tarihi, hazırlık sırasında belirtilir. Son tarih yoksa, belgenin süresiz olduğu kabul edilir.
Hükümet kararlarından birine dayanarak, kuruluştaki zaman çizelgesinin sona ermesinden sonra en az üç yıl. biraz daha var mı düzenli düzenlemeler, 75 yıl saklanırlar.
Devlet düzenlemeleri mevcut programa göre derlenir. Takımyıldızlar - aynı program, yalnızca mobil sürümde ve her biri için çalışanlar hakkında daha yüksek bilgi içeriği ile ayırt edilir.
Kaç kopya olması gerektiğini kim oluşturur?
Personel tablolarını hazırlamadan önce, yöneticiler değişikliklerin bir göstergesiyle yayınlar. Sipariş, hangi çalışanların zamanlama ile görevlendirileceğini belirtir.
Kelimenin tam anlamıyla herkes yetkilendirilebilir, ancak çoğu zaman bu işlevler aşağıdakiler tarafından gerçekleştirilir:
- İK departmanındaki çalışanlar.
- Muhasebeci.
- İşgücü karnesinden sorumlu mühendisler.
Kayıt sırasında, programın sadece bir kopyası yapılır. muhasebe ve Personel Departmanı kopyaları orijinallerle birlikte saklamaktan sorumludur.
Personel özellikleri
kullanılabilirlik birleşik formlar sorunlardan ve görünümden kurtulmalıydı. Sütunların doldurulması belirli işletmelere ait verilere dayanmalıdır. Ancak pratikte, hemen ele alınabilecek birçok nüans var.
Belgeye bilgiler aşağıdaki sırayla girilir:
- Kurucu belgelerdeki verilerle tamamen eşleşmesi gereken işletmenin adıyla başlarlar.
- Kodu belirttiğinizden emin olun. 8 bit kimlik kodu işletmeler veya firmalar. bilgi postası devlet istatistik kurumundan ilgili bilgileri sağlamalıdır.
- Derleme birincil ise, programa 1 numara atanır. Bundan sonra sürekli numaralandırma kullanımına geçerler.
- Derleme tarihi güncel olmalıdır. Derleme zamanı ve belgenin resmi olarak yürürlüğe girdiği tarih farklılık gösterebilir.
- "Bir süre için" bir satır var. Programın ne kadar süreyle geçerli olduğunu ve yasal olarak ne zaman yürürlüğe girdiğini yazar.
- Onay damgası - faaliyetler için ana sıranın ayrıntılarının eklendiği, programı onaylayan bölüm. Aşağıda şu anda kaç birim veya pozisyonun müsait olduğunu yazıyoruz.
Bundan sonra, belirli sütunlar doldurulur:
- Yapısal bölümler, adın tam şekli.
- Kod. Bu sütunda, bir işletmenin yapısının özelliklerini belirlemenizi sağlayan sırayla sayılar vardır.
- Tahliyeler ve pozisyonlar, sınıflar, nitelikler hakkında bilgiler.
- Yerleşik birimler, miktar.
- Tarifeler ve maaşlar.
- Ödenekler. İşveren hangi sistemin uygulandığına bağlı olarak bilgileri doldurur.
- Sadece bir ay. Önceki sütunlarda katsayı ve yüzde yoksa bu kısım doldurulur. Biri ruble, diğeri yüzde olarak kabul edilirse, toplamı belirlemede zorluklar vardır. Sonra son sütuna sadece bir tire koyun. Not, tam sayılara sahip belgelere bir bağlantı koyar.
- Personel tablosuyla ilgili diğer bilgiler için Sütun 10 gereklidir.
Birçok kuruluşta farklı pozisyonlar vardır, ancak aynı ücretle. Bu durumda, lider kendisi için neyin daha uygun olacağına karar verir:
- Her çalışanın hangi görevleri yerine getirdiğini anlaması için ayrı iş tanımları hazırlamak.
- Veya pozisyonlar için farklı isimler girin.
Büyük işletmeler için tarife planlarının kullanılması tavsiye edilir. Aynı zamanda işletmeler, belirli özelliklerine bağlı olarak personel tablolarını değiştirebilirler. Bu maaş için de geçerlidir. Sadece kurulamaz belirli miktarlar. Ancak, örneğin, minimumlar ve maksimumlar.
Sadece yakın gelecekte görünecek personel listesinde boş yerlerin sağlanması yasaktır. Gerçekten de, bu olmadan, yeni çalışanlar hiç kabul edilmeyecektir.
| Yapısal alt bölüm. İsim | Pozisyon (uzmanlık, meslek), kategori, kategori, yeterlilik. | Personel sayısı | tarife oranı, maaş |
| 1. Yönetim | CEO | ||
| Sekreter | |||
| 2. Personel yönetimi ve iş ilişkileri | Bölüm Başkanı | ||
| İK Yöneticisi | |||
| 3. Muhasebe | Baş Muhasebeci | ||
| Baş muhasebeci yardımcısı | |||
| Kıdemli Muhasebeci | |||
| Muhasebeci | |||
| kasiyer | |||
| 4. | İktisatçı | ||
| hukuk danışmanı | |||
| 5. | Şef Mühendis | ||
| İnşaat Direktörü | |||
| 6. Üretim ve teknik departman | Bölüm Başkanı | ||
| Kıdemli mühendis | |||
| Baş mühendis | |||
| 1 kategori mühendisi | |||
| Mühendis | |||
| sörveyör | |||
| Tasarım mühendisi | |||
| 7. İşçi koruması | Kıdemli Güvenlik Mühendisi | ||
| işçi koruma mühendisi | |||
| 8. Servis teknisyeni | Tamirci | ||
| Araba sürücüsü | |||
| Kule vinç operatörü 1. kategori | |||
| kamyon vinç operatörü | |||
| ekskavatör sürücüsü | |||
| buldozer sürücüsü | |||
| kompresör ünitesi operatörü | |||
| 9. Kule vinçlerin çalıştırılması ve onarımı için site | Bölüm Şefi | ||
| Usta | |||
| Tamirci | |||
| Elektrikli ekipmanların onarımı ve bakımı için elektrikçi | |||
| 10 Baş Güç Mühendisi Servisi | Baş Güç Mühendisi | ||
| güç mühendisi | |||
| Elektrikçi | |||
| 11. Şantiyeler | Patron inşaat sahası | ||
| İş Yapımcısı | |||
| dükkâncı | |||
| Usta | |||
| Duvarcı | |||
| Sapancı | |||
| destek çalışanı | |||
| elektrikli kaynakçı | |||
| Bir marangoz | |||
Tabii ki, belirli bir yönetim işine girmek için henüz patron olmanız gerekmiyor, ancak gelecek vaat eden geleceğinizi modelleyebileceksiniz.
bir açıklama yap kişisel nitelikleri birinci şahısta alt düzey yönetici (ustabaşı, ustabaşı).
Karar vericinin kişiliğinin gerekliliklerini dikkate alarak, bir liderin gelecekteki niteliklerini sıralayarak önerilen görevi tamamlayın:
· Yönetsel yetenekler: Diğer insanları etkileme, kişisel yeteneklerine göre gerekli miktarda işi astlar arasında dağıtma yeteneği ve resmi görevler;
· Kişisel organizasyon: Belirli planlanmış niteliksel sonuçlarla başlatılan işi mantıksal sonucuna getirme yeteneği;
· Bir yönetim konseptinin varlığı: Faaliyetin ana fikirlerini ve amaçlarını, planlanan sonuca ulaşmanın yollarını belirler;
· Yaratıcı beceriler:Özgün, gerçekçi olarak ulaşılabilir kararlar almak için beceri ve yeteneklerin mevcudiyeti;
· Teşhis yetenekleri:Öngörü, risk, astlarla işbirliğinin uzun vadeli sonuçlarını hesaplama yeteneği;
· "Liderin bireysel el yazısı": Astları değerlendirmek için kriterlerin seçimi, bir yönetim kararı vermenin sonuçlarının öneminin değerlendirilmesi gibi nicel ve nitel değerlendirmelerin öznelliğini belirleyen uzun vadeli yönetim faaliyetleri tarafından geliştirilen beceri ve yeteneklerin varlığı;
Alt düzey bir yöneticinin psikolojik özellikleri (ustabaşı, ustabaşı) .
Alt düzey yöneticinin psikolojik bir tanımını yapın. (birinci şahıs)
Devam eden iş elle ve AYRI KORUMALI
İş yapısı:
BÖLÜM I. İş nitelikleri.
1. Eğitim.
2. İdari iş deneyimi.
3. Organizasyon, çalışkanlık, disiplin. Sorumluluk, bir kelimeyi tutma yeteneği,
4. Akılcılık, mantıklı ve mantıklı düşünme, iyi düşünülmüş rasyonel kararlar verme yeteneği.
5. Kendini kontrol etme, kısıtlama, birinin görüşünü, birinin görüşlerini savunma yeteneği.
6. Başkalarının görüş ve düşüncelerine hoşgörü, başka birinin bakış açısını kabul etme yeteneği, diğer görüşlere, geleneklere, alışkanlıklara saygı duyma.
7. Çalışkanlık, işte verimlilik, işte verimlilik.
BÖLÜM II. psikolojik nitelikler.
8. Yüksek düzeyde bireysel farklılıklar sinir aktivitesi kişi (mizaç türü).
9. Karakter türü. Çeşitli durumlarda karakterin tezahürü için koşullar.
10. Pratik düşünmenin belirli özellikleri.
11. Belleğin tezahürünün özellikleri. Belirli bellek türleri.
12. Dikkatin en önemli nitelikleri ve belirli bir durumda bunların kombinasyonu.
13. Kritik bir durumda davranışın isteğe bağlı düzenlenmesi. Keyfi, bilinçli bir düzeyde kendi kendini kontrol etme yeteneği.
14. Duygusal alanın temel unsurları. Duygular hakimdir.
BÖLÜM III. Psikolojik özellikleri belirleyen sosyal davranış alt düzey yönetici.
15. Nasıl elden çıkarılacağını, düzenleneceğini bilir.Üst liderliğin önünde kendi başına nasıl ısrar edeceğini bilir.
16. Astlarına karşı katı ama adil. Meslektaşları ile samimi olabilir.
17. Kendine saygısı vardır. Takımına sahip çıkabilen.
18. Astlarına karşı ilgisizlik gösterebilir.
19. Üst yönetimin görüşüne değer verir.
20. Komuta etme ve komuta etme. Astlarının önünde önemli izlenimi vermekten hoşlanır.
21. Kendi kendine hizmet eden, astlarının hatalarına karşı hoşgörüsüz.
22. Saygılı, hassas, astlarından gelen yardım çağrılarına duyarlı.
23. Şüpheci, astların etkilemesi zor.
24. Nazik, nazik, astlarına güven aşılayan.
25. Kolayca astlarının etkisi altına girer, zor durumlarda onlara güvenmeye hazırdır.
26. İnatçı, intikamcı, çelişki ruhuyla dolu. Güvensiz ve şüpheli.
27. Kişisel başarı için çabalar. Ekibinin olumlu imajına önem verir.
BÖLÜM IV. Çözüm.
Tam ad Ana parametrelerle olumlu (olumsuz) olarak karakterize edilir:
28. İş nitelikleri.
29. psikolojik nitelikler.
30. Sosyal davranışı belirleyen psikolojik özellikler
EDEBİYAT
1. Deryabin Yu.I., Deryabina V.A. Psikoloji ve pedagoji: öğretim yardımı internet sınavına hazırlanmak için / Yu.I. Deryabin, V.A. Deryabina - Tyumen, TyumenGASU, 2008. - 334 s.
Ders kredisi
Ofset için sorular
1. Psikolojinin konusu. Psikolojinin ana dalları. Araştırma Yöntemleri.
2. Psikoloji biliminin gelişimindeki tarihsel aşamalar.
3. Modern psikolojinin ana yönleri. (Yapısalcılık, davranışçılık, psikanaliz, bilişsel psikoloji, hümanist psikoloji, refleksoloji).
3. İnsan ruhunun ana işlevleri ve yapısı. Ontogenez ve filogenez sürecinde ruhun gelişimi. Genel cihaz beyin.
4. Psişenin gelişimindeki en yüksek aşama olarak bilinç. Bilincin içeriği. Öz farkındalık. benlik saygısı. Bilinçdışı, belirtileri ve türleri.
5. Duygular. Duyumların temel türleri ve özellikleri. Analizör hassasiyeti ve hassasiyet eşiği.
6. Algının özü, ana türleri ve özellikleri.
7. Dikkat. Dikkatin temel özellikleri, işlevleri ve türleri.
8. Hayal gücünün psikolojik özellikleri: kavram, türleri, işlevleri.
10. Düşünmek. Zihinsel işlemler, formlar, yöntemler, türler. düşünce seviyeleri. Akıl ve yapısı. İstihbarat değerlendirmesi.
11. Sınıflandırma ve duygu türleri. Duyguların işlevleri ve özellikleri. Duygusal süreçler ve duyguların kontrolü.
12. İrade ve temel özellikleri. Bir kişinin temel isteğe bağlı niteliklerinin sınıflandırılması ilkeleri.
13. Kişilik mizacının türleri ve özellikleri. Temsilcilere yaklaşımın psikolojik ilkeleri farklı şekiller mizaç.
on dört Karakterin doğası ve yapısı. Ana karakter özelliklerinin oluşumunu etkileyen faktörler. Karakterlerin tipolojisi.
15. Kişiliğin yapısı ve yönelimi. Bireyin iddiaları ve benlik saygısı düzeyi. Psişede bireyin bir tezahürü olarak bireyin eğilimleri ve yetenekleri.
16. Sosyal Psikoloji. Küçük grup ve yapısı. Küçük grup türleri. Küçük bir grubun psikolojik özellikleri.
17. Kişilerarası ilişkiler kavramı, özellikleri ve yapısı. Kişilerarası ilişkilerin gelişim aşamaları. kişilerarası çekicilik.
18. İletişim. İletişim türleri. Kişilerarası iletişim türleri. İletişim işlevleri. Ana iletişim araçlarının özellikleri.
19. Pedagojinin gelişiminde konu ve ana aşamalar. Pedagojik bilimin dalları ve bölümleri.
20. Öğrenme teorileri. Öğrenme sürecinin işlevleri. Genel İlkeler didaktik.
21. Eğitim ve eğitim sürecinin ayrılmaz yapısındaki yeri. Eğitim sürecinin özellikleri.
22. Psikolojik eğitim anlayışı: eğitimin özellikleri, yöntemleri, türleri, eğitim kriterleri.
23. Takımdaki birey üzerindeki pedagojik etkinin araçları ve yöntemleri.
24. Bireyin yetiştirilmesi ve gelişmesi için pedagojik etkileşimin ve sosyo-kültürel ortamın bir konusu olarak aile.
Çalışanların sayısı, nitelik kompozisyonu ve bulundukları pozisyonlar, müdür tarafından onaylanan personel tablosu ile belirlenir. tasarım organizasyonu her yıl için. İşin hacminde veya bileşiminde önemli değişikliklerle, sayı elbette ayarlanır, çeşitlendirme planına göre yeni faaliyet türlerinde ustalaşmak için yeni pozisyonlar getirilebilir. Kadro tablosundaki her birim için, resmi maaş pozisyonun ana görevlerinin yerine getirilmesi için çalışanın maaşının ana, asgari kısmı.
Her tasarım kuruluşu, ücretlendirme yönetmeliğinde, her bir çalışanın çalışmasının belirli sonuçlarına bağlı olarak, maaşın garanti edilmeyen ikinci kısmı olan maaş artışları belirleyebilir. Ek olarak, sanatçılar tarafından önceden bilinmesi gereken belirli zaman dilimlerinde artan iş kalite göstergelerine ulaşmak için ikramiyeler sağlanabilir. Tasarımcıların ve muhasebecilerin yaratıcı çalışmaları karneye uygun değildir, projelerin kalitesinin artması için her zaman ikramiye ile maaş alırlar. Çalışma çizimlerinin yürütülmesi, işe alım ve yeniden üretim ile ilgili rutin çalışmalarla ilgili işçiler teknik döküman gerçekleştirilen iş birimi başına fiyatlarla parça başına ücrete tabi olabilir. Böylece, tasarım organizasyonlarında, zaman bonusu ve parça bonusu için birleşik bir ücretlendirme sistemi kullanılabilir.
Tasarım enstitüsü, her türlü faaliyeti nedeniyle, daha sonra bölümleri arasında ve bölümler içinde - çalışanları arasında dağıtılacak olan ücret fonunu "kazanır".
Bütün bunlar, sendika komitesi ile kararlaştırılan ve tasarım organizasyonu başkanı tarafından onaylanan işgücü ödeme fonunun oluşumu ve dağıtımına ilişkin yönetmeliğe uygun olarak yapılmalıdır.
Aşağıdakiler, St. Petersburg'un önde gelen ve tanınmış tasarım enstitülerinden biri olan LenGIPROinzhproekt'te böyle bir durumun ana noktalarıdır.
Ücret fonu, Enstitüdeki tüm çalışanların her ay için tahakkuk ettirilen ücretlerinin, mevcut mevzuat ve Genel GereksinimlerÇalışma koşulları ve sosyal tazminat için ek ödemeler dahil İş Kanunu.
Ücret fonunun oluşumu, üretim birimleri ile başlar. kendi sözleşmeleri dış müşterilerle. Onlar için bu fon, enstitü emriyle belirlenen standarda göre, ödeme yapılan (avans ödemeleri dahil) yapılan ve gerçekleştirilen iş hacminin bir yüzdesi olarak oluşturulur. Bu nedenle, tasarımcıların tasarım çalışmalarını daha hızlı ve daha iyi gerçekleştirmeleri, onları ilk sunumdan itibaren teslim etmeleri ve müşteriler tarafından zamanında ödeme almaları için ilk bariz gereksinim. İş teslimi yoksa kabul veya ödeme de olmaz, ücret fonunun oluşması için hiçbir dayanak ve kaynak yoktur. Böylece kazanılan genel fon idari ve idari personel ile yardımcı birimlere, kadro listesine göre aldıkları maaş tutarının üretim birimleri çalışanlarının ortalama ücret oranı ile çarpılmasıyla oluşan bir fon ayrılır. Bu katsayı, bu birimlerin standarda göre tahakkuk eden ücret fonunun kadro tablosuna göre çalışanlarının maaş tutarına oranı ile belirlenir. Ücret fonunu yönetim personeline tahakkuk ettirmek (müdür, tam zamanlı yardımcıları, Şef Mühendis ve Baş Muhasebeci) Kadro tablosuna göre aldıkları maaşlar, üretim birimlerinde ulaşılan en yüksek ücret katsayısı ile çarpılır. İdari ve ekonomik amaçlar için servis personeli ortalama ücret oranına, emeğin farklı teknik karmaşıklığını ve bu işçi kategorilerinin sorumluluğunu yansıtan 0,5-0,8'lik bir azaltma faktörü uygulanır.
Diğer tüm ücret türleri, aşağıdakileri içeren finansman kaynaklarına bakılmaksızın, bu şekilde tahakkuk eden tüm alt bölüm gruplarının "kazanılmış" ücret fonlarına eklenir:
Enstitüde yürürlükte olan yönetmeliklere göre ikramiye ve ücretler;
teşvik edici ek ödemeler (mesleki beceriler, mesleklerin birleşimi, hizmet süresi ve kıdem için ikramiye);
fazla mesai ve hafta sonu çalışmaları için ekstra ücret Bayram;
geçici yarı zamanlı işler sırasında maaş farkının ödenmesi;
yarı zamanlı çalışanların çalışmaları için ödeme;
her türlü tatil ücreti;
zorunlu kesinti ve devamsızlık ödemesi;
maddi yardım;
mali tazminat kullanılmayan tatil için.
Enstitü yönetimine, sendika komitesi ile anlaşarak, alt bölümlere tahakkuk eden ücret fonunun miktarını, özellikle zor görevler ve çalışma koşulları veya yetersiz etkililik ve işçilerin eksik istihdamı nedeniyle ±% 15 oranında değiştirme hakkı tanınmıştır. belirli aylar. Nihayet birime tahsis edilen ücret fonunun sektörlere ve gruplara göre dağılımı, her bir çalışanın kişisel katkısını, faaliyetini, inisiyatifini ve işe karşı tutumunu dikkate alacak olan liderinin yetkinliğidir. Ücret fonunun departmanlara, gruplara ve çalışanlara yapılan bireysel ödemelere göre dağılımına ilişkin tüm bilgiler gizlidir ve ifşa edilmez. Toplam, kazanılan ücret fonunun "Birimler arasında çalışmalarının kalitesine ve verimliliğine göre dağılımı hassas, hassas bir konudur. İşin kalitesini değerlendirmek için tüm sanatçılar tarafından önceden bilinen belirli bir sisteme ihtiyacımız var. en yüksek sonuçları teşvik edecek (tahakkuk eden ücret fonu emeğini +%15 oranında artırma fırsatını gerçekleştirmek adına) ve tahakkuk eden maaş fonunu -%15'e düşürmeye temel olarak emek kalitesindeki düşüşe duyarlı bir şekilde tepki gösterdi. herhangi bir raporlama dönemi.
LenGIPROinzhproekt Enstitüsü'ndeki bu sorunlar, "Enstitü bölümlerinin çalışmalarının kalite ve verimliliğinin değerlendirilmesi" ve "Bireysel sanatçıların çalışmalarının kalite ve verimliliğinin değerlendirilmesi" standartlarının getirilmesiyle başarıyla çözüldü. Her iki belge de uzun süredir bu ekibe hizmet ediyor ve karmaşık bir sorunu çözmeye yönelik sistematik, bilimsel bir yaklaşımın bir örneği olarak kabul edilebilirler.
Üretim departmanlarının iş kalitesini değerlendirirken, bileşimi ve hesaplama prosedürü Tabloda verilen göstergeler dikkate alınır. 7.3.
Tablo 7. Tasarım organizasyonunun bölümlerinin çalışma kalitesini değerlendirmek için göstergelerin bileşimi
| Bölümün kalite ve verimlilik göstergeleri | Göstergenin değerlendirmesini belirleyen birim | Göstergenin önemi | En yüksek puan | İlk puan | Koşullar | |
| Artan puan | Düşük puan | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. Projelerin kalitesinin değerlendirilmesi: Baş proje mühendisleri, uzmanlar, teknik kurul tarafından yapılan değerlendirmelerin ortalaması (o1) İnceleme ve onaylayan makamlar tarafından yapılan değerlendirmelerin ortalaması | Dahili Hizmetler Dış yetkililer |
0.2 | 40 | |||
| 2. Yeni ekipman için bir planın oluşturulmasına ve uygulanmasına katılım | Teknik departman | 0.05 | 10 | 5 | Konunun erken tamamlanması için +1, raporun erken teslimi için +1, teklif için +1 | Katılmama için 0. Yerine getirmeme veya - 1'den - 5'e kadar gecikme için |
| 3. Aşamalı projelerde uygulama teknik çözümler ve yenilikler, ilerici teknik çözümler dergisinin tanıtımı | Üretim bölümlerine göre teknik bölüm | 0.05 | 10 | 7 | Ek bir çözüm için +1, yüksek kaliteli günlük kaydı için +0.5-2.5 | Plan-1'in bir maddesinin tamamlanamaması için, günlüğün -0.5'ten -2.5'e kadar ihmal edilmesi |
| 4. Azaltılmış malzeme tüketimi (metal çimento) | Üretim bölümlerine göre teknik bölüm | 0.0.0.05 | 10 | 7 | %1 fazla doldurma için +0,1 | %1 eksik doldurma için - 0,1 |
| 5. Azalt tahmini maliyeti inşaat | ||||||
| 6. Tasarım sürecinin standardizasyonu ve teknolojik ekipmanı üzerinde çalışmak | Teknik Departmanın Standardizasyon Sektörü | 0.05 | 10 | 7 | Ek bir pozisyon için +1 | -2 pozisyonunu yerine getirmemek için |
| 7. Buluş ve rasyonalizasyon çalışması, buluşların projelere dahil edilmesi, patent bilgilerinin incelenmesi | Patent Grubu Bilgi Sektörü Teknik Departmanı | 0.05 | 10 | 0 | - | - |
| 8. Bilgi çalışması beyanı | Teknik departmanın bilgi sektörü | 0.05 | 10 | 10 | - | Günlük -1'in cehaleti için, bir raporun olmaması için -0.5 |
| 9. Yorumlar ve şikayetler üzerinde çalışın | Teknik departman | 0.1 | 20 | 20 | - | - |
| 10. Müttefik departmanlara verilen görevlerin zamanlaması ve görevlerin kalitesi | PDK grubu | 0.1 | 20 | 15 | Ödevlerin %10'unun erken yayınlanması için +1 | 1 görevi 5 günden fazla geciktirmek-1, görevler-1'in %5'ini değiştirmek, son teslim tarihlerini 0'a ayarlamadan görev vermemek için |
| 11. Örgütsel ve idari belgelerin uygulanması için son tarihlere uyulması ve yazışmalara cevap verilmesi | Dokümantasyon Hizmet Grubu | 0.075 | 15 | 15 | - | 1 belgenin gecikmesi için - 1, üç ayda bir sertifika düzenlenememesi için - 5, - 1'den - 5'e kadar yorumlar varsa |
| 12. Teknik çalışma planının uygulanması | Teknik departman | 0.025 | 5 | 3 | Ekstra sınıf için +1 | 1 ders yapılmadığı için -1, mesaj gelmediği için -0.5 |
| 13. "Kaliteli günler" tutmak | Teknik departman | 0.05 | 10 | 8 | +1 ekstra gün | Davranış dışı -5 için, bir protokolün yokluğunda -2 |
| 14. Mevcut standartlara uygunluk | Teknik departman | 0.075 | 15 | 15 | - | -0.5 standartlarının gerekliliklerine uyumsuzluk için, sistemin uygulanmaması için - 0'a kadar |
| Toplam | 1 | 200 | ||||
Bu tablonun biraz açıklamaya ihtiyacı var.
Projelerin kalitesinin puanlaması, bu göstergenin önemini ifade eden bir orantı faktörü ile çarpılarak ve 8'e eşit olarak dış ve iç değerlendirmeler arasındaki aritmetik ortalama ile orantılı olarak belirlenir. Yeni teknoloji için yıllık plana göre konuların geliştirilmesine katılan departman, lider veya ortak yürütücü olmasına bakılmaksızın 5 puan alır. Planın uygulanmasında yer almayan departman yeni teknoloji, 0 puanlık bir başlangıç puanı alır (madde 2).
Sonraki paragraflar için (madde 3-7), bu göstergeler için planlanan hedeflerin yerine getirilmesi için gr. 5, plandan sapmalar için artış (azalma) koşullarının gr olarak belirtilen miktarlarda eklendiği (çıkarıldığı). 6 ve 7. Bu değerler, birimin bir bütün olarak tüm enstitünün genel performans göstergesinin performansına belirli katkısını nicel olarak hesaba katan ikramiye ve ödülsüz faktörlerin rolünü oynar. Tablodaki diğer tüm performans göstergeleri için başlangıç puanlarının tahakkuku için bireysel koşullar (şartlar). 7.3 tabloda verilmiştir. 7.4.
Tablo 7.4
Bölümlerin çalışma kalitesinin tahmini göstergeleri için başlangıç puanlarının tahakkuk sistemi
| Tablo öğeleri | Ölçülen performans göstergeleri | İlk göstergenin değeri, noktalar (Tablo 7.3'ün 5. sütunu) | İlk göstergeleri hesaplama koşulları |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 8 | Bilgi çalışması beyanı | 10 | Bilgi çalışmalarına katılım |
| 9 | Yorumlar ve şikayetler üzerinde çalışın | 20 | Kabul edilen yorum ve şikayetlerin olmaması |
| 10 | Taşeronlara görev vermenin zamanlaması | 15 | Görevleri zamanında vermek |
| 11 | Organizasyonel ve idari belgelerin uygulanması için son tarihlere ve yazışmalara verilen yanıtlara uygunluk | 15 | Belgelerin ve yanıtların uygulanması için son tarihlere uygunluk |
| 12 | Teknik çalışma planının uygulanması | 3 | Planın programa göre tam olarak uygulanması |
| 13 | Bölümde "kaliteli günler" yürütmek | 8 | Planlandığı gibi "kaliteli günler" gerçekleştirmek |
| 14 | Mevcut standartlara uygunluk | 15 | Tüm standartlara uygunluk |
Masada. 7.3 karşılaştırmalı önem sıralaması, her bir tahmin edilen göstergenin diğerlerine göre önemi, ona gr cinsinden bir önem katsayısı atayarak. 3, bu nedenle, proje kalite değerlendirme göstergesine neden maksimum 0,2 katsayısının ve diğerlerine yalnızca 0,05'in "daha az önemli" olarak atandığı açıktır. Bu katsayıların gr cinsinden toplamı. 3, 1 gr için maksimum puana eşittir. 4, planlanan her performans göstergesinin uygulanmasının gerçek, makul fazlalık derecesini gösterir.
Bölümün kalite ve verimliliğinin genel değerlendirmesi şu formülle belirlenir:
(7.1)
burada A1 -An kalite göstergelerinin bir değerlendirmesidir, puanlar (Tablo 7.3'ün A başlangıç ± grubu 6, ± grubu 7), grup için A1max-An maksimum maksimum işaretleri. 4 sekmesi. 7.3.
Aynı sistem, üretim ve destek birimlerinin çalışmalarının kalitesini ve verimliliğini değerlendirmek için kullanılabilir, tek fark, işin kalitesine ilişkin değerlendirilen göstergeler kümesinin elbette farklı olacağıdır.
İşin kalitesinin değerlendirilmesi her ay ve çeyrek dönemler için yapılabilir. Genel değerlendirmenin değerine göre, puanlar, birimin çalışmasının kalitesinin dinamiklerini yargılayabilir.
Toplam kalite ve iş verimliliği göstergesinin ikinci uygulaması, tahakkuk eden ücret fonunun bölümler arasında dağıtılması ve tahakkuk eden fonun +% 15 oranında ayarlanması ve herhangi bir ikramiye miktarının dağıtılmasıdır. Genel sonuçlar enstitünün çalışmaları bu birimlerin çalışmalarının puanı ile orantılıdır.
Tahakkuk eden kazanılan miktarların bölümlerin iş zirveleri arasında dağılımı liderlerinin ayrıcalığıdır ve burada da bireysel emek katkısına göre ödeme ilkesi gözetilmelidir. Bunu yapmak için, bu enstitü başka bir standart geliştirdi ve yürürlüğe koydu "Bireysel sanatçıların çalışmalarının kalite ve verimliliğinin değerlendirilmesi".
Değerlendirmenin organizasyonel temeli, icracıların öz kontrolünün, işi kabul eden makam tarafından operasyonel kontrol ve kalite değerlendirmesi ile birleşimidir.
Standart iki kavram sunar:
"İcracının işinin kalitesi" - "Zaman işçisinin çalışma kartı" veya "Parça iş için kıyafet" üzerinde belirli planlanmış görevleri yerine getiren çalışanlar için;
"İcracının iş verimliliği" - yönetimi ve bölüm başkanları hariç, enstitünün tüm çalışanları için.
Bu göstergeleri sanatçıların tüm pozisyonları için değerlendirmek için, bir parçası Tablo'da verilen özel bir tablo geliştirilmiştir. 7.5.
Tablo 7. Sanatçıların çalışmalarının kalitesini ve verimliliğini değerlendirme prosedürü
kalitenin sözlü işaretleri standart işler 2 ila 5 puan arasında bir puanla. Örneğin, "görevi yorum yapmadan ve zamanında tamamlayın" - 5 puan alın.
Ve sonra müteahhitin çalışmasının kalitesinin (O) ayı için değerlendirilmesi formülle belirlenir.
(7.2)
nerede C2-C5 - miktar bireysel çalışmalar veya 2 ila 5 puan arasında puan alan çizim setleri. Sadece üretim faaliyetlerini değil aynı zamanda teknik eğitimi, inisiyatifi, uygulamayı da dikkate alan nicel göstergeler açısından emeğin etkinliğini değerlendirmek biraz daha zordur. teknik araçlar, birlikte çalışmak teknik literatür; aynı zamanda, işgücü verimliliğinde bir artış ve azalmanın nitel işaretleri kaydedilir (Tablo 7.6).
Tablo 7.6
Emek verimliliğinin değerlendirilmesi
Bölüm ______ Sanatçı ___________
Çeyrek ____________ 2000
| Gösterge | normatif puanlar | 1. ay | 2. ay | 3. ay | |||
| Puan toplamı | Gerçek gösterge sayısı | Puan toplamı | Gerçek gösterge sayısı | Puan toplamı | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. Görevleri, talimatları tamamlayamama | -0.1 | ( | ( | ( | |||
| 2. Düşük teknik ve metodolojik seviye | -0.3 | ( | ( | ( | |||
| 3. Düşük emek faaliyeti | -0.2 | ( | ( | ( | |||
| 4. İhlal iş disiplini ve kamu düzeni | -0.2 | ( | ( | ( | |||
| 5. İşyerinin dikkatsiz bakımı | -0.2 | ( | ( | ( | |||
| Toplam azalma (C) | -1.0 | C1 | C2 | C3 | |||
| 6. Görevlerin, talimatların erken tamamlanması | +0.1 | ( | ( | ( | |||
| 7. Yüksek teknik seviye | +0.4 | ( | ( | ( | |||
| 8. Girişim | +0.2 | ( | ( | ( | |||
| 9. Topluluk çalışmasına katılım | +0.3 | ( | ( | ( | |||
| Toplam artış (P) | +0.1 | P1 | P2 | P3 | |||
| İşin kalitesinin değerlendirilmesi (O) | O1 | O2 | O3 | ||||
| Aylık verimlilik E=O-M+P | E1 | E2 | E3 | ||||
| Üç aylık performans (E1+E2+E3) / 3 | |||||||
Not. 1. Ay için puanların toplamı, değerlendirilen gösterge sayısı ile çarpılan normatif puanlara eşittir.
2. İşin kalitesinin değerlendirilmemesi durumunda, ayın verimliliği
E \u003d 3.5 - C + P.
Bu, "işgücü verimliliği değerlendirmesinin" ayrılmaz olduğunu gösterir, çünkü işin kalitesine ilişkin önceki değerlendirmeyi de içerir. Bu genel, nihai tahmin (çeyrekler ve yıl için) şu durumlarda kullanılabilir: aşağıdaki durumlar:
özellikle karmaşık ve acil görevlerin yerine getirilmesi için enstitü yönetiminin kararı ile birime tahakkuk eden bordro fonunu% 15 oranında artırarak maaşa bireysel ikramiye hesaplanması için;
üç ayda bir ikramiye dağıtmak;
uzmanların periyodik sertifikasyonu sırasında (bu tasarım organizasyonunda sağlanmışsa);
bir promosyon için başvururken;
bu pozisyonda maaş artışı için başvururken;
net kâr pahasına oluşturulan tüketim fonundan çeşitli sosyal yardım ve menfaatlerin dağıtımında;
diğer ahlaki teşvik önlemlerini alırken. LenGIPROinzhproekt enstitüsünden uzmanların çalışmalarının kalitesini ve etkinliğini değerlendirmek için yukarıdaki sistem objektif ve düşüncelidir ve herhangi bir tasarım organizasyonunda uygulama için temel alınabilir.
Önerilen Kaynaklar
1. Vasiliev A.I., Pugach E.I. Tasarımda emeğin kalitesini ve verimliliğini artırmak. - M.: Stroyizdat, 1982.
2. Hill P. Bilim ve tasarım sanatı: Tasarım yöntemleri, kararların bilimsel olarak doğrulanması / Per. İngilizceden. - M.: Mir, 1983.