3.3. Belge yönetiminin organizasyonu, iş akışı, üniversitenin eğitim ve bilim bölümünde belgelerin hareketi için planlar.
Üniversitenin ofis işleri ile ilgilenen bir bölümü vardır - ofis. TSURE'ye başvuran belgelerin çoğu bu belgeden geçer ve kayıt gerçekleşir.
Ofis posta (gelen belgeler) alır, siparişleri, antetli kağıtları, kopyaları kaydeder ve belgeleri üniversitenin çeşitli bölümlerine aktarır.
Fakültede iş akışı gelen, giden ve dahili evraklar üzerinden yürütülür. Masada. 3.2.1. tüm bu belgeler hangi aşamalardan geçiyor
Tablo 3.2.1
Gelen, dahili ve
giden belgeler
| gelen kutusu | resepsiyon ve birincil işleme (ofis) ön inceleme (ofis) kayıt ofisi) belgelerin başkan tarafından değerlendirilmesi (üniversite rektörü, rektör yardımcısı) belgelerin sanatçılara teslimi (dekan veya dekan yardımcısı) yürütme kontrolü yürütülen belgeyi davaya koymak (ofis) |
| dışa dönük | bir belge hazırlamak (fakülte) belge hazırlama (dekanlık, fakülte bölümleri) taslak belgenin onaylanması, onaylanması belge imzalama (üniversite bölümleri) kayıt (dekanlık veya ofis) muhataba bir belge göndermek (ofis) |
| Dahili | bir belgenin hazırlanması ve onaylanması (fakülte, üniversitenin bölümleri) bir belgenin üretimi (dekanlık veya bölümler) taslak belgenin onaylanması (fakülte, üniversitenin bölümleri) imzalama (fakülte, üniversite bölümleri) kayıt ofisi) belgenin çoğaltılması ve sanatçılara teslimi (ofis) yürütme kontrolü davada yürütülen belgenin dosyalanması (ofis) |
Belgeler bakanlıktan ofise ulaştıktan sonra kayıt altına alınır ve üniversite rektörüne devredilir. Rektör, kararını belgelere koyar ve sekreter aracılığıyla bunları ofise geri verir, ardından bu belgeler yürütülmek üzere dağıtılır.
Gelen tüm belgeler üniversite ofisine kayıt ettirilmelidir (bkz. Şekil 3.2.1)
Pirinç. 3.2.1. Gelen Belgeler
Her türlü dahili, giden, giren fakülte belgesi dergiye kaydedilir; ofiste alınan her antetli kağıt için sıkı bir sorumluluk vardır.
Dekanlık, personel emirleri, öğrenci emirleri ve genel emirler olmak üzere ikiye ayrılan emirleri verir ve alır.
Dekanlıkta her tür emir için bir klasör bulunur. Fakülteye kabul edildiğinde, tüm siparişler dergiye kaydedilir ve dosyalanır.
Dekanlığa ulaşan belge bölümlerle ilgili bilgileri içeriyorsa veya öğrencilere iletilmesi gerekiyorsa, fotokopisi alınarak duyuru panosuna asılır veya bölümlere aktarılır. Üniversitede üretilen ve taşınan dahili belgeler TSURE bölümlerinde doğar. Bu belgeler daire başkanları (vekilleri) tarafından imzalanır. Genel şema belge üretimi Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.2.2.
Pirinç. 3.2.2 Genel belge üretim şeması
Tablo 3.2.2, bir organizasyon şeması şeklinde belgenin nasıl üretildiğini gösterir.
Tablo 3.2.2.
Kuruluş şeması yapıldı
belge
| Belge yazmak için talimatlar | ||||||
| proje yazımı | ||||||
| Belge Seti | ||||||
| Belge doğrulama | ||||||
| Belge onayı | ||||||
| Belge imzalama | ||||||
| Belge kaydı | ||||||
| Belge Seti | ||||||
| Belge mutabakatı | ||||||
| Bir belgenin çoğaltılması | ||||||
| Belge kopyalarının onaylanması | ||||||
| Bir not defterinde zamanlama | ||||||
| Orijinalin arşive dosyalanması | ||||||
| Bölümlere göre dağıtım |
Belge departmandan departmana geçiyorsa, imzalandıktan sonra (6, Tablo 3.2.2.) istenilen departmana aktarılır.
Bir belgenin (siparişin) oluşturulması ve hareketinin daha ayrıntılı bir diyagramı, Şek. 3.2.3
Pirinç. 3.2.3 Belge oluşturma ve taşıma şeması (sipariş)
Belge antetli kağıda düzenlenmişse (form bir rapor için ofiste alınır), kayıt defterinde mektubun nereye, hangi konuda gönderildiği ve fotokopisi de yapılır.
Akademik yıl boyunca, Fakülte Konseyi aylık olarak toplanır ve çeşitli konuların çözüldüğü ve tartışıldığı, bunun sonucunda protokoller, kararlar vb. ortaya çıkar. Tüm bu belgeler özel olarak tasarlanmış bir klasörde saklanır. Akademik Sekreter, Akademik Konsey toplantısından sonra tutanak hazırlar. Alınan kararla ilgili bilgilerin kullanılması gerekiyorsa, ilgi konusu (kim dinlendi, kim konuştu, neye karar verildi) ile ilgili herhangi bir belgede protokolden bir alıntı yapılır.
Ayrıca Akademik Sekreter, Akademik Konsey toplantısından sonra, Akademik Konsey toplantısında onaylanan yıl için bir çalışma planı hazırlar.
Fakülte faaliyetleri sırasında ortaya çıkan çok sayıda çeşitli resmi belge, uygun dağıtım gerektirir. Yürütülen belgeler, gerektiğinde bulunursa dosyalanır, davaların isimlendirilmesi olan bir sınıflandırıcı vardır.
Dekanlıkta bulunan fakültenin işlerinin isimlendirilmesinde 26 isim belirtilmiştir. Dava isimlendirmesindeki numaralandırma, yapısal birim endeksi - 472 ve dava numarasından oluşur, örneğin 472/1 - Rektör ve rektör yardımcılarının emir ve emirlerinin kopyaları ortaktır. Dekanlık işlerinin isimlendirilmesine bir örnek Ek 4'te gösterilmektedir.
Bölümlerin kendi numaraları altında kendi vaka isimlendirmeleri vardır. Numara, ofis tarafından bir siparişle atanır.
Bölümler tarafından yayınlanan metodolojik literatür, ders notları vb. bilimsel kütüphanelerde, laboratuvarlarda vb. kayıtlıdır.
Emek verimliliği Emek üretkenliği artışını hesaplamak için, belgeleri iyileştirmek için önlemlerin uygulanmasından "önce" ve "sonra" emek verimliliğini hesaplamak gerekir. Yönetim faaliyetleri kuruluşlar: (4) Emek verimliliği, aşağıdaki formüle göre otomasyon değerlendirme göstergeleri aracılığıyla belirlenir: , (5) nerede - ...
Bir teşebbüsün veya kurumun işlerinin isimlendirilmesi, önemli araç sadece bilgi alma sistemlerinin organizasyonu değil, aynı zamanda işletmenin tüm ofis işleri. Bu nedenle, derlerken bir takım gereksinimler dikkate alınmalıdır. Belgelerin değerinin incelenmesi Belgelerin değerinin incelenmesi, belgelerin saklama sürelerini belirlemek için değerlerine göre kriterler temelinde incelenmesidir...
Dönem için sıralama düzeyi hakkında bilgi için. Sonuç B dönem ödevi bilgisayar ağı kavramları, üniversitenin bilgi alanı, bilgisayar ağlarının çalışmalarının organizasyonu ele alındı, örnekler verildi başarılı çalışma bu yöndeçeşitli yüksek öğretim kurumları. Sonuç olarak, eğitim bilgi ortamının geliştirilmesi için beklentiler üzerinde durmak istiyorum. Biri...
Mevcut bütçe dahilinde ve başarılı bir şekilde yeni nesil öğrenciler yetiştirmektir. Sonuçlar Çalışmamızın başında, bir hedef belirledik - yönetimin sosyo-tarihsel deneyimini incelemek Eğitim Kurumları. Belirlenen görevlere uygun olarak, 1. "örgüt" kavramını tanımladık - belirli bir grup bireyi ortak bir hedefe ulaşmak için birleştiren sosyal bir topluluk ...
Şirketin iş akışının otomasyonu, uzun zamandır BT profesyonellerinin karşılaştığı ortak görevlerden biri olmuştur. Belgeler, iş süreçlerinin yürütülmesini destekleyen, bilgilerin bir uygulayıcıdan diğerine sabitlenmesini ve aktarılmasını sağlayan en yaygın araçtır. Bu nedenle, kuruluşun iş süreçlerinin etkinliği büyük ölçüde şirket çalışanlarından geçen belgelerin hızı ve kalitesi ile belirlenir.
BT profesyonellerinin bakış açısından belgeler, iki şekilde otomatikleştirilebilen güçlü bir bilgi akışıdır. İlk durumda, belgelerin geçişinden ve saklanmasından özel sistemler sorumludur. Örneğin, geçen standart Muhasebe belgeleri yönetimde otomatikleştirilebilir bilgi sistemi("1C", "Galaktika" gibi), tasarım ve teknolojik belgelerle çalışın - PLM sisteminde ("Pilot: PLM", T-FLEX DOC'ler).
Ancak şirketin her zaman mevcut bilgi sistemlerinden (IS) birine uymayan bir dizi belgesi vardır. Bunlar dahili raporlar, organizasyonel ve idari, proje ve diğer belgeler olabilir. Bu durumda, belgelerin hareketi yalnızca özel sistemler yardımıyla otomatikleştirilebilir. elektronik belge yönetimi iş akışı teknolojisi desteği ile (örneğin, OPTiMA-WorkFlow). Samara şirketinden uzmanların deneyimlerine dayanarak oluşturulan bu tür sistemlerin uygulanması için metodoloji " Modern teknolojiler Yönetim" (http://www.biztech.ru), OPTiMA-WorkFlow sisteminin geliştirilmesi ve uygulanmasında yer alan Upscale Soft'tan (http://www.upscalesoft.ru) yönetim danışmanları ve uzmanları olarak (http:// www.optima -workflow.ru), bu makalede ele alacağız.
İş akışının resmileştirilmesinin rolü
Elektronik belge yönetim sistemlerine (EDMS) ilgi uzun zaman önce ortaya çıktı ve zayıflamıyor, ancak on yıldan fazla bir süredir bu tür sistemlerin uygulanmasına rağmen, tüm projeler başarıyla tamamlanmadı. Başarısızlık nedenleri arasında sistemin yanlış seçilmesi, teknik altyapının hazırlıksız olması, projenin kurum çalışanları tarafından sabote edilmesi sayılabilir. Ancak belki de en önemli neden, iş akışının resmileştirilmesine gereken özenin gösterilmemesidir. UpScale Soft Geliştirme ve Uygulama Direktörü Efim Starostin, mevcut durum hakkında şu şekilde yorum yapıyor: "OPTiMA-WorkFlow'u büyük kuruluşlara tanıtırken, genellikle çeşitli sonuçlara yol açan belge akışı formalizasyonunun öneminin yeterince anlaşılmaması sorunuyla karşı karşıyayız. Olumsuz sonuçlarörneğin, belgelerin taşınması için rota şemalarının sık sık değiştirilmesine ... Nadir durumlarda, uygulama süresini önemli ölçüde azaltan ve çalışma süresini önemli ölçüde artıran iş modelleme sistemleri temelinde oluşturulan hazır iş süreci modellerine güveniyoruz. belge yönetim sistemine iade.
Açıkçası, otomasyon nesnesinin kendisinin resmileştirilmesi olmadan hiçbir bilgi sistemi uygulanamaz. Bizim durumumuzda, otomasyonun amacı, şirket çalışanlarından belgeleri geçirme sürecidir. eksik veya kalitesiz açıklama projenin erken aşamalarında şirkette belge akışı ve bu aşamayı tamamlamak için kaynakların yetersiz tahsisi, EDMS'nin yanlış seçilmesine neden olabilir, belgelerin hareketinin tüm özellikleri dikkate alınmaz; sistem uygulaması sırasında zaten iş akışının yanlış tanımını düzeltme ihtiyacı nedeniyle proje son teslim tarihlerinin bozulması; ve hatta çalışanların yanlış yapılandırılmış bir sistem kullanmaması nedeniyle projenin başarısızlığı.
Ne yazık ki, dönüm noktası iş akışının resmileştirilmesi, BT uzmanları arasında en "sevilmeyen" biridir; sonuç olarak, bu aşama projenin ortasına kaydırılır ve ana dikkat tamamen "teknik" yönlere verilir. Gerçekten de, sunucuların satın alınması ve devreye alınması, yazılımların kurulumu ve konfigürasyonu bugün sorunsuz bir şekilde ilerlemektedir, ancak kendi şirketiniz hakkında bir anket yapmak hala sorunlara neden olmaktadır. Bunun nedeni, belge yönetimi resmileştirme metodolojilerinin cehaletinin yanı sıra, her şirketin personel üzerinde iş analistlerine - bu tür faaliyetlerde uzmanlara - sahip olmamasıdır.
Resmileştirme yaklaşımları
İş akışını resmileştirmenin bir yolunun seçimi, BT hizmetinin geliştirme stratejisine ve bir bütün olarak şirketin olgunluk düzeyine bağlıdır. Belgelerin geçiş yollarının tanımlanmasında iki yaklaşım vardır: "belgelerden" ve "süreçlerden".
"Belgelerden" açıklama, tarihsel olarak en yaygın olanıdır ve EDMS'nin uygulanmasında yaygın olarak kullanılır. Bu yaklaşımla belgenin kendisi ve icracılar arasındaki hareketi ön plandadır. Seyahat programının açıklaması dahili belge, kural olarak şöyle görünür: Bir taslak belgenin geliştirilmesi - Belgenin onaylanması - Belgenin sonuçlandırılması - Belgenin gönderilmesi (veya arşive gönderilmesi). Ayrıca, "Belgenin mutabakatı" ve "Belgenin revizyonu" aşamaları, tüm yorumlar elenene kadar tekrar edilebilir.
Bu tür yolları resmileştirmek için mevcut herhangi bir araç kullanılabilir - her şey sorunu çözmek için yeterlilik ilkesine göre belirlenmelidir. En kolay seçenek, sıradan grafik akış şemaları biçiminde belge akış şemaları geliştirmektir (Şekil 1). Her şirket kendi görüntüleme yöntemini geliştirebilir veya EDMS'nin uygulanması için hizmet veren bir şirketten ödünç alabilir, ana şey şemaların şirket çalışanları tarafından anlaşılabilir olması ve sistemin daha fazla yapılandırılmasına izin vermesidir.
Bu yaklaşımın avantajları şunlardır: asgari süre belge akışını resmileştirmek için bir metodolojinin geliştirilmesi, şirket çalışanları tarafından resmileştirilmiş belge hareketi şemalarının anlaşılması kolaylığı. Ancak bir şirket tanıtmayı planlıyorsa otomatik sistemler iş akışı teknolojisini kullanarak iş süreçlerinin yönetimi, daha sonra rotaları tanımlamak için daha güçlü araçlar gerekli olacaktır. Böyle bir araç olarak, belge işleme senaryosunu büyük bir doğrulukla tanımlamanıza izin veren IDEF3 grafik modelleme gösterimini kullanabilirsiniz. IDEF3 gösterimi, bir belgeyle paralel veya sıralı çalışmayı görüntülemek için gerekli tüm grafik öğelerini ve bunun yanı sıra ek koşullar, örneğin, şöyle bir şey: "yürütme aşağıdaki işlevler tam olarak aynı anda başlamalıdır" veya "aşağıdaki işlevlerden yalnızca biri yürütülmeye başlayabilir".
Bu gösterimi kullanmanın dezavantajı, diyagramın kendisinin, çalışanlardan hangisinin bir veya başka bir belge işleme işlevini yerine getirdiğini göstermemesidir. Olası çözüm bu problem, çalışanların pozisyonlarının unvanını doğrudan fonksiyonun başlığında belirtmektir (Şekil 2). Ek olarak, uygulama ne yazık ki, BT uzmanları açısından ideal olan bu gösterimin kurumsal çalışanlar için çok karmaşık olduğunu göstermiştir. Bu, EDMS'nin uygulanmasına ilişkin görev tanımlarının resmi olarak onaylanacağı gerçeğine yol açabilir, ancak daha sonra, sistemin uygulanması aşamasında, belgelerin hareket yollarının ayarlanması gerekli olacaktır.
 |
| Pirinç. 2. IDEF3 gösteriminde belge hareket yolunun bir parçasının bir örneği. |
İş Modelleme Teknolojileri
Yukarıda açıklanan yaklaşım, bir EDMS uygulamanıza ve projenin maliyetlerini ve risklerini en aza indirmenize olanak tanır. Aynı zamanda, BT hizmetinin proje belgeleri, şirketin faaliyetlerinin açıklamasının ek bir bölümünü içeren başka bir belgeyle doldurulur. Bu yaklaşımın temel dezavantajı, şüphesiz basitliğine rağmen, söz konusu belgenin desteklemesi amaçlanan iş sürecinin kendisi hakkında bilgi eksikliğidir. Bu nedenle, alınan, gerekli ve yeterli bilgiler EDMS'nin uygulanması, belgenin içeriğini değiştirmek, geçiş yolunu optimize etmek veya hatta kullanmayı reddetmek gerektiğinde kaçırılmaya başlar bu belge. Bu, aşağıdakileri analiz etmeden yapılamaz. Ek Bilgiler:
- iş sürecinde kullanılan diğer belgeler;
- belge işleme işlevlerine ek olarak hangi işlevlerin iş sürecine dahil edildiği;
- hangi çalışanların iş sürecinin tüm fonksiyonlarının performansına dahil olduğu.
Bu nedenle, gelişimlerinde bireysel otomasyon görevlerini çözmekten bir bütün olarak şirketin verimliliğini artırmaya doğru ilerleyen oldukça olgun kuruluşlar için yalnızca iş akışını açıklamaya zaman harcamak tamamen kabul edilebilir değildir. Çıkış yolu, yalnızca çalışanların belgelerin işlenmesiyle ilgili eylemlerini değil, gerçekleştirilen tüm işlevlerin bir tanımını içeren tam teşekküllü bir iş süreci modeli oluşturmaktır. Sonuç olarak, yalnızca sonuçla - iş akışıyla değil, aynı zamanda buna neden olan nedenle, yani iş süreçleriyle de analiz etmek ve çalışmak mümkün hale gelir. Ortaya çıkan iş süreçlerinin açıklaması, BT hizmetinin karşı karşıya olduğu bir dizi görevi çözmek için kullanılabilir:
- şirketin iş süreçlerinin nasıl otomatikleştirileceğine ilişkin analiz ve karar verme (bir yönetim bilgi sistemi kullanarak otomasyon, bir PLM sisteminin, bir iş akışı sisteminin veya iş akışının tanıtılması veya görev, yalnızca iş süreci);
- belge akış yollarının oluşturulması (modelde yer alan bilgilere dayanarak);
- gelişim başvuru şartları iş süreci diyagramlarını kullanarak IS'nin tanıtımı hakkında;
- IS'de çalışma işlevleriyle iş süreçlerini destekleyerek IS ile çalışmak için kullanıcı talimatlarının oluşturulması (sisteme veri girme, rapor alma vb.). Bu, IP işlevlerinin bir kaydını almayı ve IP ile çalışma düzenlemelerini doğrudan sanatçıların iş tanımlarına dahil etmeyi mümkün kılar.
İş Modelleme Sistemi İş Stüdyosu
Bugün, bir şirketin faaliyetlerinin bir modelini oluşturmak için, iş süreçlerini ve organizasyon yapısını tanımlama, şirket belgelerinin bir kaydını oluşturma, raporlar ve düzenleyici belgeler oluşturma gibi çok çeşitli görevlerin çözülmesine izin veren özel iş modelleme sistemlerinin kullanılması tavsiye edilir. , bir iş akışı raporu dahil. Örneğin, iş modelleme sistemi Business Studio'da (http://www.businessstudio.ru), iş süreçlerinin ve iş akışının tanımı aynı anda oluşturulur. İşlem bir belgeyle çalışmayı içeriyorsa (oluşturma, değiştirme, kullanım), belge, işleve giren veya işlevden ayrılan bir ok kullanılarak belirtilir ve işlev çaprazdaki ilgili yola yerleştirildiğinde işlev yürütücüsü otomatik olarak sabitlenir. fonksiyonel diyagram (Şekil 3).
Her işlev için standart yürütme süresi ve sıklığı belirtilir. Böylece oluşur gerekli bilgi belgenin hareket yolunu belirlemek, iş akışı hakkında otomatik olarak bir rapor oluşturmak ve belgeyi işleme işlevlerini ilgili çalışanların iş tanımlarında sabitlemek. Belge akış raporunun biçimleri, çözülmesi gereken görevlere göre farklı olabilir. Örneğin, bir belgenin tüm iş süreçleri (ve buna bağlı olarak tüm uygulayıcılar) boyunca uçtan uca geçişini tanımlama görevi için, Tablo'da bir rapor örneği verilmiştir. bir.
tablo 1
| İşlem | Sorumlu | Zamanlama gereksinimleri | Fiş: | Yayın: | ||
| işlem | sorumlu | işlem | sorumlu | |||
| A2.1.1.8. Araç temini |
Sağlayıcı | Sözleşme şartlarına göre | A2.1.1.9. |
araç yöneticisi | ||
| A2.1.1.9. Aracın ve beraberindeki belgelerin alınması. Aracın gereksinimlere uygunluğunun kontrol edilmesi |
araç yöneticisi | Sözleşme şartlarına göre | A2.1.1.8. Araç temini |
Sağlayıcı | A2.1.2.1. |
dükkâncı |
| A2.1.2.1. Gelen bir malzeme siparişinin oluşturulması. Bir araç için fatura imzalama |
dükkâncı | 20 dakika içinde | A2.1.1.9. Aracın ve beraberindeki belgelerin alınması. Aracın gereksinimlere uygunluğunun kontrol edilmesi |
araç yöneticisi |
A2.1.2.3. A2.1.2.4. |
Muhasebeci dükkâncı |
| A2.1.2.3. Kredi notu kaydı |
Muhasebeci | 1 saat içinde | A2.1.2.1. Gelen bir malzeme siparişinin oluşturulması. Bir araç için fatura imzalama |
dükkâncı | ||
| A2.1.2.4. Aletin depoya kabulü. Takım hareket günlüğünde kabul işareti |
dükkâncı | 20 dakikadan fazla değil | A2.1.2.1. Gelen bir malzeme siparişinin oluşturulması. Bir araç için fatura imzalama |
dükkâncı | ||
Bu entegre yaklaşımın değeri, iş süreçlerini değiştirirken şirketin iki işlemde değişiklik yapmasına gerek olmamasıdır. farklı yerler- gerekli tüm bilgiler tek bir modelde saklandığından, iş süreci modelinde ve iş akışının açıklamasında. Olası türler iş süreçlerini değiştirirken iş akışını etkileyen değişiklikler Tablo'da gösterilmektedir. 2.
Tablo 2. İş süreçlerindeki değişiklikler ve iş akışına yansımaları
Meydana gelen tüm değişiklikler şirketin düzenleyici belgelerine yansıtılmalı ve EDS yapılandırılmalıdır. Başlangıçta bir iş süreci modeli oluşturma yolunu seçen şirketler için bu tür değişikliklere yanıt vermek çok daha kolaydır - modeli güncellemek ve bir belge akış raporu ve diğerlerini yeniden oluşturmak yeterlidir. düzenleyici belgeler. Aynı durumda, belge akışı alt sistemi ayrı olarak düşünüldüğünde, belgelerin manuel olarak taşınması için yeni rotalar tasarlamak gerekir, bu da genellikle aşağıdakilere yol açar: ek masraflar sonucun zaman ve öngörülemeyen kalitesi.
Bu yaklaşımın dezavantajları, açıklamanın yüksek karmaşıklığıdır (sadece belge işleme ile ilgili işlevleri değil, iş sürecinin tüm işlevlerini tanımlamanız gerekir) ve yalnızca oldukça olgun bir organizasyonda uygulama olasılığıdır. köklü iş süreçleri vardır. Avantajı, iş süreçleri, organizasyon yapısı, belgeler ve kullanılan IS dahil olmak üzere şirketin yönetim sisteminin bağlantılı bir modelini elde etmektir. Business Studio'da geliştirilen böyle bir model, EDMS'nin daha verimli seçilmesine ve yapılandırılmasına izin verecek ve uygulama aşamasında, IS'deki çalışma kurallarını otomatik olarak oluşturacak ve kullanıcılara aktaracaktır. Ek olarak, ortaya çıkan model, BT hizmetinin şirketlerinin çalışmalarını iyi incelemesine ve dolayısıyla diğer departmanların yöneticileri ve çalışanları ile aynı dilde iletişim kurmasına yardımcı olacaktır.
***
Elektronik belge yönetim sistemlerini uygulamaya koymayı düşünen ve belgelerle çalışmayı resmileştirmeye çalışan şirketlere, başlangıçta görevi daha geniş bir şekilde belirlemeleri - yalnızca belge yönetimini değil, faaliyetlerini tamamen resmileştirmeleri - önerilebilir. Tabii ki, bu daha fazla zaman alacak, ancak bu yaklaşımın etkisi çok daha büyük olacak: BT uzmanları, şirketin bir EDMS kurmak için iş akışının bir tanımını alacak, üst düzey yöneticiler resmi bir yönetim sistemi alacak ve şirket çalışanları güncel düzenleyici belgeler.
Üniversitenin ofis işleri ile ilgilenen bir bölümü vardır - ofis. TSURE'ye başvuran belgelerin çoğu bu belgeden geçer ve kayıt gerçekleşir.
Ofis posta (gelen belgeler) alır, siparişleri, antetli kağıtları, kopyaları kaydeder ve belgeleri üniversitenin çeşitli bölümlerine aktarır.
Fakültede iş akışı gelen, giden ve dahili evraklar üzerinden yürütülür. Masada. 3.3.1. tüm bu belgeler hangi aşamalardan geçiyor
Belgeler bakanlıktan ofise ulaştıktan sonra kayıt altına alınır ve üniversite rektörüne devredilir. Rektör, kararını belgelere koyar ve sekreter aracılığıyla bunları ofise geri verir, ardından bu belgeler yürütülmek üzere dağıtılır.
Tablo 3.3.1 Gelen, dahili ve giden belgeler
|
gelen kutusu |
resepsiyon ve birincil işleme (ofis) ön inceleme (ofis) kayıt ofisi) belgelerin başkan tarafından değerlendirilmesi (üniversite rektörü, rektör yardımcısı) belgelerin sanatçılara teslimi (dekan veya dekan yardımcısı) yürütme kontrolü yürütülen belgeyi davaya koymak (ofis) |
|
dışa dönük |
bir belge hazırlamak (fakülte) belge hazırlama (dekanlık, fakülte bölümleri) taslak belgenin onaylanması, onaylanması belge imzalama (üniversite bölümleri) kayıt (dekanlık veya ofis) muhataba bir belge göndermek (ofis) |
|
Dahili |
bir belgenin hazırlanması ve onaylanması (fakülte, üniversitenin bölümleri) bir belgenin üretimi (dekanlık veya bölümler) taslak belgenin onaylanması (fakülte, üniversitenin bölümleri) imzalama (fakülte, üniversite bölümleri) kayıt ofisi) belgenin çoğaltılması ve sanatçılara teslimi (ofis) yürütme kontrolü davada yürütülen belgenin dosyalanması (ofis) |
Gelen tüm belgeler üniversite ofisine kaydedilmelidir (bkz. Şekil 3.3.1)
Pirinç. 3.3.1
Her türlü dahili, giden, giren fakülte belgesi dergiye kaydedilir; ofiste alınan her antetli kağıt için sıkı bir sorumluluk vardır.
Dekanlık, personel emirleri, öğrenci emirleri ve genel emirler olmak üzere ikiye ayrılan emirleri verir ve alır.
Dekanlıkta her tür emir için bir klasör bulunur. Fakülteye kabul edildiğinde, tüm siparişler dergiye kaydedilir ve dosyalanır.
Dekanlığa ulaşan belge bölümlerle ilgili bilgileri içeriyorsa veya öğrencilere iletilmesi gerekiyorsa, fotokopisi alınarak duyuru panosuna asılır veya bölümlere aktarılır. Üniversitede üretilen ve taşınan dahili belgeler TSURE bölümlerinde görünür. Bu belgeler daire başkanları (vekilleri) tarafından imzalanır. Belge üretiminin genel şeması, Şek. 3.3.2.
Pirinç. 3.3.2
Tablo 3.3.2, bir organizasyon şeması şeklinde belgenin nasıl üretildiğini gösterir.
Tablo 3.3.2 Belge üretiminin kuruluş şeması
|
süpervizör |
Milletvekili Önder |
Sekreter |
TSURE Lideri |
Ofis sekreteri |
Makine Bürosu Sekreteri |
|
Belge yazmak için talimatlar |
|||||
|
proje yazımı |
|||||
|
Belge Seti |
|||||
|
Belge doğrulama |
|||||
|
Belge onayı |
|||||
|
Belge imzalama |
|||||
|
Belge kaydı |
|||||
|
Belge Seti |
|||||
|
Belge mutabakatı |
|||||
|
Bir belgenin çoğaltılması |
|||||
|
Belge kopyalarının onaylanması |
|||||
|
Bir not defterinde zamanlama |
|||||
|
Orijinalin arşive dosyalanması |
|||||
|
Bölümlere göre dağıtım |
Belge departmandan departmana geçiyorsa, imzalandıktan sonra (6, Tablo 3.3.2.) istenilen departmana aktarılır.
Bir belgenin (siparişin) oluşturulması ve hareketinin daha ayrıntılı bir diyagramı, Şek. 3.3.3
Belgenin düzenlenmiş olması durumunda antetli kağıt(form bir rapor için ofiste alınır), daha sonra kayıt defterinde mektubun nereye, hangi konuda gönderildiği ve fotokopisi de yapılır.
Pirinç. 3.3.3
Akademik yıl boyunca, Fakülte Konseyi aylık olarak toplanır ve çeşitli konuların çözüldüğü ve tartışıldığı, bunun sonucunda protokoller, kararlar vb. ortaya çıkar. Tüm bu belgeler özel olarak tasarlanmış bir klasörde saklanır. Akademik Sekreter, Akademik Konsey toplantısından sonra tutanak hazırlar. hakkında bilgi kullanmak gerekirse karar, herhangi bir belgede, ilgi konusuna (kimin dinlendiği, kimin konuştuğu, neye karar verildiği) protokolden bir alıntı yapılır.
Ayrıca Akademik Sekreter, Akademik Konsey toplantısından sonra, Akademik Konsey toplantısında onaylanan yıl için bir çalışma planı hazırlar.
Çok sayıda farklı resmi belgeler Fakülte faaliyeti sürecinde ortaya çıkan uygun dağıtım gerektirir. Yürütülen belgeler, gerektiğinde bulunursa dosyalanır, davaların isimlendirilmesi olan bir sınıflandırıcı vardır. Dekanlıkta bulunan fakültenin işlerinin isimlendirilmesinde 26 isim belirtilmiştir. Dava isimlendirmesindeki numaralandırma, yapısal birim endeksi - 472 ve dava numarasından oluşur, örneğin 472/1 - Rektör ve rektör yardımcılarının emir ve emirlerinin kopyaları ortaktır. Dekanlık işlerinin isimlendirilmesine bir örnek Ek 4'te gösterilmektedir.
Bölümlerin kendi numaraları altında kendi vaka isimlendirmeleri vardır. Numara, ofis tarafından bir siparişle atanır.
Bölümler tarafından yayınlanan metodolojik literatür, ders notları vb. bilimsel kütüphanelerde, laboratuvarlarda vb. kayıtlıdır.
Dmitry Pinaev
CEO Devlet Şirketi "Modern Yönetim Teknolojileri"
Şirketin iş akışının otomasyonu, uzun zamandır BT profesyonellerinin karşılaştığı ortak görevlerden biri olmuştur. Bunun nedeni, belgelerin iş süreçlerinin yürütülmesini desteklemenin en yaygın yolu olması, bilgilerin bir uygulayıcıdan diğerine sabitlenmesini ve aktarılmasını sağlamasıdır. Bu nedenle, kuruluşun iş süreçlerinin etkinliği büyük ölçüde şirket çalışanlarından geçen belgelerin hızı ve kalitesi ile belirlenir.
Bir BT uzmanının bakış açısından, belgeler iki şekilde otomatikleştirilebilen güçlü bir bilgi akışını temsil eder. İlk durumda, belgelerin geçişi ve depolanmasında özel sistemler yer alır. Örneğin, standart muhasebe belgelerinin geçişi, yönetim bilgi sisteminde (1C, Galaxy) otomatikleştirilebilir, tasarım ve teknolojik belgelerle çalışabilir - PLM sisteminde (Lotsman: PLM, T-FLEX DOC'ler). Ancak şirketin her zaman mevcut bilgi sistemlerinden (IS) birine uymayan bir dizi belgesi vardır. Bunlar dahili raporlar, organizasyonel ve idari, proje ve diğer belgeler olabilir. Bu durumda, belgelerin hareketi yalnızca iş akışı teknolojisini (örneğin, OPTiMA-WorkFlow) destekleyen özel elektronik belge yönetim sistemleri kullanılarak otomatikleştirilebilir.
Devlet Şirketi "Modern Yönetim Teknolojileri" (biztech.ru) (Samara) uzmanlarının yönetim danışmanları ve Upscale Soft (upscalesoft.ru) uzmanları olarak deneyimlerine dayanarak oluşturulan bu tür sistemlerin uygulanmasına yönelik metodoloji "OPTiMA" sistemlerini -WorkFlow ”( optima-workflow .ru) geliştiren ve dış kaynak kullanan , bu makalede ele almayı öneriyoruz.
İş akışının resmileştirilmesi, EDMS uygulamasının verimliliğini artırmanın bir yoludur
Elektronik belge yönetim sistemlerine (EDMS) olan ilgi uzun zamandır yüksek seviye, ancak, bu tür sistemlerin uygulanmasına ilişkin on yıldan fazla uygulamaya rağmen, tüm uygulama projeleri başarıyla tamamlanmamıştır. Arasında olası nedenler arızalar tespit edilebilir: sistemin yanlış seçilmesi, teknik altyapının hazırlıksız olması, uygulama projesinin kuruluş çalışanları tarafından sabote edilmesi, ancak belki de en önemli neden iş akışının resmileştirilmesine gereken özenin gösterilmemesidir.
UpScale Soft Geliştirme ve Uygulama Direktörü Efim Starostin, durumla ilgili olarak şu yorumu yapıyor: “OPTiMA-WorkFlow'u büyük kuruluşlara tanıtırken, genellikle çeşitli olumsuz sonuçlara yol açan belge akışı formalizasyonunun öneminin yeterince anlaşılmaması sorunuyla karşı karşıyayız. örneğin, rota şemalarının belge akışının sık sık değiştirilmesi… Nadir durumlarda, uygulama süresini önemli ölçüde azaltan ve belge yönetim sisteminin getirisini artıran iş modelleme sistemleri temelinde oluşturulan hazır iş süreci modellerine güveniyoruz… ”
Açıkçası, otomasyon nesnesinin kendisini resmileştirmeden herhangi bir bilgi sistemini uygulamak imkansızdır. Bizim durumumuzda, otomasyonun amacı, şirket çalışanlarından belgeleri geçirme sürecidir. Projenin erken aşamalarında şirketin iş akışına ilişkin eksik veya yetersiz yürütülen açıklama ve bu aşama için yetersiz kaynak tahsisi şunlara yol açabilir:
- Belgelerin hareketinin özellikleri dikkate alınmayabileceğinden, yanlış EDMS seçimi;
- Sistemin uygulanması sırasında zaten yanlış yürütülen bir iş akışı açıklamasını düzeltme ihtiyacı nedeniyle proje son tarihlerini bozmak;
- Çalışanların yanlış yapılandırılmış bir sistem kullanmaması nedeniyle projenin başarısız olması.
Ne yazık ki, iş akışını resmileştirmenin önemli aşaması, bu aşamanın projenin ortasına kaymasında ve tamamen "teknik" yönlere odaklanmada kendini gösteren BT uzmanları arasında en "sevilmeyen" aşamadır. Gerçekten de, sunucuların satın alınması ve devreye alınması, kurulum ve konfigürasyon yazılım artık zor değil ve kendi şirketiniz hakkında bir anket yapmak hala sorunlu. Bunun nedeni, iş akışını resmileştirmek için resmi metodolojilerin cehaletinin yanı sıra her şirketin bu tür faaliyetlerde uzman olan iş analistlerine sahip olmamasıdır.
İş akışının resmileştirilmesine yönelik yaklaşımlar
İş akışını resmileştirmenin bir yolunun seçimi, BT hizmetinin geliştirme stratejisine ve bir bütün olarak şirketin olgunluk düzeyine bağlıdır. Belgelerin geçiş yollarının tanımlanmasında iki yaklaşım vardır: “belgelerden” ve “süreçlerden”.
"Belgelerden" iş akışının açıklaması, tarihsel olarak en yaygın olanıdır ve EDMS'nin uygulanmasında yaygın olarak kullanılır. Bu yaklaşımla belgenin kendisi ve icracılar arasındaki hareketi ön plandadır. Bir dahili belgeyi geçirme yolunun tanımı, kural olarak aşağıdaki gibidir: Bir taslak belgenin geliştirilmesi - Belgenin onaylanması - Belgenin sonuçlandırılması - Belgenin gönderilmesi (veya arşive gönderilmesi). Ayrıca, “Belgenin mutabakatı” ve “Belgenin revizyonu” aşamaları, tüm yorumlar elenene kadar tekrar edilebilir.
Bu tür yolları resmileştirmek için mevcut herhangi bir araç kullanılabilir - her şey sorunu çözmek için yeterlilik ilkesine göre belirlenmelidir. en çok basit seçenek geleneksel grafik akış şemaları biçiminde belge akış şemalarının geliştirilmesidir (Şekil 1). Her şirket kendi görüntüleme yöntemini geliştirebilir veya EDMS'nin uygulanması için hizmet veren bir şirketten ödünç alabilir, ana şey şemaların şirket çalışanları tarafından anlaşılabilir olması ve daha fazla sistem ayarına izin vermesidir.
Bu yaklaşımın avantajları, bir belge yönetimi resmileştirme metodolojisi geliştirmek için minimum süre, resmi belge akış modellerinin şirket çalışanları tarafından kolay anlaşılmasıdır. Ancak, bir şirket İş Akışı teknolojisini kullanarak otomatikleştirilmiş iş süreci yönetim sistemlerini uygulamayı planlıyorsa, daha güçlü rota tanımlama araçları kullanmak gerekir. Böyle bir araç olarak, belge işleme senaryosunu büyük bir doğrulukla tanımlamanıza izin veren IDEF3 grafik modelleme gösterimini kullanabilirsiniz. IDEF3 gösterimi, belgeyle paralel veya sıralı çalışmayı görüntülemek için gerekli tüm grafik öğelerinin yanı sıra, "aşağıdaki işlevlerin yürütülmesi tam olarak aynı anda başlamalıdır" veya "aşağıdakilerden yalnızca biri" gibi ek koşulları içerir. fonksiyonlar yürütülmeye başlayabilir”.
Bu gösterimi kullanmanın dezavantajı, diyagramın kendisinin, çalışanlardan hangisinin belge işlemede bir veya başka bir işlevi yerine getirdiğini göstermemesidir. Bu durumdan kurtulmak için, çalışanların pozisyonlarının adlarını doğrudan fonksiyon adına belirtebilirsiniz (Şekil 2). Ayrıca, ne yazık ki uygulama, BT uzmanları açısından ideal olan bu gösterimin kurumsal çalışanlar için çok karmaşık olduğunu göstermiştir. Bu, EDMS'nin uygulanması için görev tanımlarının resmi olarak onaylanmasına yol açabilir, ancak daha sonra - zaten sistem uygulama aşamasında belge akış yollarının ayarlanmasına yol açabilir.
İş modelleme teknolojilerinin uygulanması
Tanımlanan yaklaşım, bir EDMS uygulamanıza ve projenin maliyetlerini ve risklerini en aza indirmenize olanak tanır, Proje belgeleri Aynı zamanda, BT hizmetleri, şirketin faaliyetlerinin tanımının başka bir kesimini içeren başka bir belgeyle doldurulur. Şüphesiz basitliği ile bu yaklaşımın ana dezavantajı, söz konusu belgeyi desteklemek için tasarlanmış iş sürecinin kendisi hakkında bilgi eksikliğidir. Bu nedenle, EDMS'nin uygulanması için gerekli ve yeterli olan alınan bilgiler, belgenin içeriğini değiştirmek, belgenin yolunu optimize etmek veya hatta kullanmayı reddetmek için görev ortaya çıktığında kaçırılmaya başlar. Bu, ek bilgileri analiz etmeden yapılamaz, bunun için bilmeniz gerekenler:
- İş sürecinde kullanılan diğer belgeler;
- Belge işleme işlevlerine ek olarak hangi işlevler iş sürecine dahil edilir;
- Hangi çalışanların iş sürecinin tüm işlevlerini yerine getirmede yer aldığı.
Bu nedenle, bireysel otomasyon görevleri dikkate alınmadığında ve çözülmediğinde, olgun bir gelişim düzeyinde olan kuruluşlar için yalnızca iş akışını tanımlayan zaman tamamen kabul edilebilir değildir, ancak bir bütün olarak şirketin verimliliği artar. Çıkış yolu, yalnızca çalışanların belgelerin işlenmesiyle ilgili eylemlerini değil, gerçekleştirilen tüm işlevlerin bir tanımını içeren tam teşekküllü bir iş süreci modeli oluşturmaktır. Sonuç olarak, yalnızca sonuçla - iş akışıyla değil, aynı zamanda buna neden olan nedenle, yani iş süreçleriyle de analiz etmek ve çalışmak mümkün hale gelir. Ortaya çıkan iş süreçlerinin açıklaması, BT hizmetinin karşı karşıya olduğu bir dizi görevi çözmek için kullanılabilir:
- Şirketin iş süreçlerinin nasıl otomatikleştirileceği konusunda analiz yapmak ve bilinçli bir karar vermek. olası yollar yukarıda bahsedildiği gibi: bir yönetim bilgi sistemi yardımıyla otomasyon, bir PLM sisteminin, bir iş akışı sisteminin veya iş akışının tanıtılması, hatta görev sadece iş sürecini değiştirerek çözülebiliyorsa otomasyonun reddedilmesi olabilir;
- Modelde yer alan bilgilere göre iş akışı rotalarının oluşturulması;
- İş süreci diyagramlarını kullanarak bilgi sistemlerinin uygulanması için teknik şartnamelerin geliştirilmesi;
- İş süreçlerini IS'de çalışmak için işlevlerle destekleyerek bilgi sistemiyle çalışmak için kullanıcı talimatlarının oluşturulması (sisteme veri girme, rapor alma, vb.). Sonuç olarak, olur elde etmek mümkün IP işlevlerinin kaydı ve IP ile çalışma düzenlemelerinin doğrudan sanatçıların iş tanımlarına dahil edilmesi.
İş Modelleme Sistemi İş Stüdyosu
Bugüne kadar, bir şirketin faaliyetlerinin bir modelini oluşturmak için, çok çeşitli görevlerin çözülmesine izin veren özel iş modelleme sistemlerinin kullanılması tavsiye edilir: iş süreçlerini ve organizasyon yapısını tanımlama, şirket belgelerinin bir kaydını oluşturma, raporlar ve düzenleyici belgeler oluşturma, bir iş akışı raporu dahil. Örneğin, Business Studio () iş modelleme sisteminde, iş süreçlerinin ve iş akışının tanımı aynı anda gerçekleşir. İşlem bir belgeyle çalışmayı içeriyorsa (oluşturma, değiştirme, kullanım), belge, işleve giren veya işlevden ayrılan bir ok kullanılarak belirtilir ve işlev, çaprazdaki ilgili izde bulunduğunda işlev yürütücüsü otomatik olarak sabitlenir. fonksiyonel diyagram (Şekil 3).
Her işlev için standart yürütme süresi ve sıklığı belirtilir. Böylece belgenin rotasını belirlemek, iş akışı hakkında otomatik bir rapor oluşturmak ve belgeyi işleme işlevlerini ilgili çalışanların iş tanımlarında konsolide etmek için gerekli bilgiler oluşturulur. Belge akış raporunun biçimleri, çözülmesi gereken görevlere göre farklı olabilir. Örneğin, bir belgenin tüm iş süreçleri (ve buna bağlı olarak tüm uygulayıcılar) boyunca uçtan uca geçişini tanımlama görevi için aşağıdaki rapor kullanılabilir.
| İşlem | Sorumlu | Zamanlama gereksinimleri | Gelir | Yayın | ||
|---|---|---|---|---|---|---|
| İşlem | Sorumlu | İşlem | Sorumlu | |||
| Sağlayıcı | Sözleşme şartlarına göre | araç yöneticisi | ||||
| A2.1.1.9 Aracın ve beraberindeki belgelerin alınması. Aracın gereksinimlere uygunluğunun kontrol edilmesi | araç yöneticisi | Sözleşme şartlarına göre | A2.1.1.8 Aletlerin temini | Sağlayıcı | dükkâncı | |
| A2.1.2.1 Gelen malzeme siparişinin oluşturulması. Bir araç için fatura imzalama | dükkâncı | 20 dakika içinde. | A2.1.1.9 Aracın ve beraberindeki belgelerin alınması. Aracın gereksinimlere uygunluğunun kontrol edilmesi | araç yöneticisi | Muhasebeci | |
| A2.1.2.3 Alacak dekontunun kaydedilmesi | Muhasebeci | Bir saat içinde. | A2.1.2.1 Gelen malzeme siparişinin oluşturulması. Bir araç için fatura imzalama | dükkâncı | ||
| A2.1.2.4 Aletin depoya teslimi. Takım hareket günlüğünde kabul işareti | dükkâncı | 20 dakikadan fazla değil. | A2.1.2.1 Gelen malzeme siparişinin oluşturulması. Bir araç için fatura imzalama | dükkâncı | ||
tablo 1
Böyle entegre bir yaklaşımın değeri, şirketin iş süreçleri değiştiğinde, gerekli tüm bilgiler tek bir modelde saklandığından, iş süreci modelinde ve belge akışı açıklamasında olmak üzere iki farklı yerde değişiklik yapmaya gerek olmamasıdır. . İş süreçleri değiştiğinde, mümkün aşağıdaki türler iş akışını etkileyen değişiklikler.
Tablo 2. İş süreçlerindeki değişiklikler ve iş akışına yansımaları
Meydana gelen tüm değişiklikler şirketin düzenleyici belgelerine yansıtılmalı ve EDS yapılandırılmalıdır. Başlangıçta bir iş süreci modeli oluşturma yolunu seçen şirketler için bu tür değişikliklere yanıt vermek çok daha kolaydır - modeli güncellemek ve bir iş akışı raporu ve diğer düzenleyici belgeleri yeniden oluşturmak yeterlidir. İş akışı alt sistemi ayrı olarak düşünüldüğünde, belgelerin manuel olarak taşınması için yeni rotaların tasarlanması gerekir, bu da genellikle ek süreye ve sonucun öngörülemeyen kalitesine yol açar.
Bu yaklaşımın dezavantajları, açıklamanın daha yüksek karmaşıklığıdır, çünkü sadece belge işleme ile ilgili işlevleri değil, iş sürecinin tüm işlevlerini tanımlamanız gerekir ve oldukça olgun bir organizasyonda uygulama olasılığı vardır. köklü iş süreçleridir. Avantajı, iş süreçleri, organizasyon yapısı, belgeler ve kullanılan bilgi sistemleri dahil olmak üzere şirketin yönetim sisteminin bağlantılı bir modelini elde etmektir. Business Studio'da geliştirilen böyle bir model, EDMS'nin daha verimli seçilmesine ve yapılandırılmasına izin verecek ve uygulama aşamasında, bilgi sistemindeki çalışma kurallarını otomatik olarak oluşturacak ve kullanıcılara aktaracaktır. Ayrıca ortaya çıkan model, BT hizmetinin şirketlerinin çalışmalarını iyi incelemesine ve dolayısıyla diğer departmanların yöneticileri ve çalışanları ile aynı dilde iletişim kurmasına yardımcı olacaktır.
Elektronik belge yönetim sistemlerini uygulamaya koymayı düşünen ve belgelerle çalışmayı resmileştirmeye çalışan şirketlere, başlangıçta görevi daha geniş bir şekilde belirlemeleri - sadece belge akışını değil, faaliyetlerini tamamen resmileştirmeleri - önerilebilir. Tabii ki, bu daha fazla zaman alacak, ancak bu yaklaşımın etkisi çok daha büyük olacak: BT uzmanları, şirketin bir EDMS kurmak için iş akışının bir tanımını alacak, üst düzey yöneticiler resmi bir yönetim sistemi alacak ve şirket çalışanları güncel düzenleyici belgeler.
“Eğitim ihtiyacı her insanın içindedir; İnsanlar, tıpkı nefes almak için havayı sevdikleri ve aradıkları gibi eğitimi sever ve ararlar.
Lev Tolstoy
Bugün, personel eğitimi düzenlemek için birçok seçenek var. Birçok büyük şirketin, personel gelişimine ayrılmış departmanları ve hatta yüzlerce çalışanın aynı anda eğitildiği eğitim merkezleri vardır. Buna karşılık, ilgili küçük şirketler genellikle, dışarıdan profesyonelleri davet ettikleri veya çalışanlarını açık eğitim etkinliklerine (eğitimler, seminerler, konferanslar vb.) gönderdikleri kısa süreli eğitim ve seminerlerle sınırlıdır.
Eğitim- herhangi bir şirket için maliyetli iş kalemlerinden biridir ve etkisi her zaman hemen fark edilmez. İç kurumsal eğitimin odak noktası, personelin performansını desteklemek ve iyileştirmek ve çalışanlar aracılığıyla şirketin karlılığını ve karlılığını artırmaktır. Bir krizde, birçok kuruluş bunu unutarak eğitim programlarının maliyetini minimuma indirmeyi seçti.
Eğitim maliyetini düşürmenin doğru yolunun, eğitime doğru maliyet-etkin ve etkili yaklaşımı belirlemek olduğuna katılıyorum. Şunu kastediyorum: eğer kuruluşunuz personel eğitimini yürütmek için harici bir eğitim şirketini görevlendiriyorsa, bu şirket doğru bir şekilde tanımlanmalı ve ayrıca eğitim ihtiyacına dayalı olarak personelinizi eğitmek için açıkça atanmış görevler olmalıdır. bireysel gruplar uzman ve dışarıdan empoze edilmeyen ve gelecekte şirket içi pratikte uygulanamaz.
Bunlar uzman gönderdiğiniz açık eğitimler ise aynı şey: Hangi şirketin eğitim verdiğini, beyan edilen konunun kurumunuzun ve çalışanlarınızın iş ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığını, hangi eğitmenlerin eğitim verdiğini, hangi çalışanların buna ihtiyacı olduğunu net bir şekilde anlamanız gerekir. Dış eğitim programlarını seçme yaklaşımı, ayrı makalelere ayrılabilir ve bu konuda kitaplar yazılabilir.
Bu yazıda, harici eğitmenlerin ve eğitim şirketlerinin katılımıyla pahalı eğitime alternatif, yani kendi dahili kurumsal eğitim yapınızı organize etme - oluşturma Eğitim Merkezi(“eğitim”, “eğitim” - en sevdiğiniz adı kullanabilirsiniz).
Eğitim merkezi, binanın temel ilkelerini uygulamanıza izin verecektir. Eğitim programları: zamanlılık, bireysellik yeterliliği.
Eğitim merkezinin oluşturulması ve işletilmesinin amacı, şirkette çalışan (mevcut ve yeni işe alınan) çalışanlara yüksek kaliteli eğitim programları sağlamak ve şirketiniz için uzun vadeli rekabet avantajı elde etmek için bilgi düzeyini artırmaktır.
Eğitim merkezinin tanıtımı sayesinde çözülmesi gereken görevler:
- - eğitimin sistemleştirilmesi;
- - tüm personelin ve belirli kategorilerin/kişilerin gelişimini dikkate alarak hem kısa hem de uzun vadede eğitim programlarının yüksek kalitede planlanması. Bu görev aynı zamanda kaliteli eğitim uygular personel rezervişirketler;
- - eğitimde tek bir standardın kullanılması;
- - çalışanlara yüksek kaliteli eğitim programları sağlamak ve bilgiyi geliştirmek;
- - iş ve personel için zamanında veri sağlamak;
- - belirli bir iş yapısının ve personelinin ihtiyaçlarını ve özelliklerini dikkate alan eğitim;
- - metodolojik destek yeni ürün ve hizmetleri tanıtmak;
- - çalışan eğitiminin etkinliğinin sürekli analizi ve izlenmesi;
- - tarihi, kültürel vb. dahil olmak üzere kurumsal değerleri dikkate alan eğitim.
Şekil 1, personel gelişimi doğrultusunda eğitim merkezi ile bileşenler arasındaki ilişkiyi göstermektedir.
Şema 1. Eğitim merkezinin eğitim sistemindeki yeri
Kuruluşun yaşamının belirli bileşenleri bazında oluşturulan bilgiler ve eğitim merkezine gelmesi gereken bilgiler, eğitim merkezinde kısa notlar ve kullanım talimatları şeklinde aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.
Tablo 1. Personel gelişiminin bazı yönleri ile eğitim merkezi arasındaki ilişki
| Bileşenler | Yön | Eğitim Merkezi |
| Personel seçimi | Yeni çalışanın seçildiği pozisyona nitelik uygunluğu |
|
| çalışanların adaptasyonu | Yeni çalışanların indüksiyonu. Uzmanların içeriğe, koşullara uyarlanması emek faaliyeti ve yakın çevre |
|
| analiz profesyonel aktivite ve performansın değerlendirilmesi | Yürütme Uygunluğunu Belirleme fonksiyonel görevler iş gereksinimlerine göre. Personelin belgelendirilmesi ve değerlendirilmesi. Bir çalışanı yeniden eğitmek veya döndürmek gerekirse personel değerlendirmesi |
|
| Personel gelişim planlaması | Tanım Gerekli miktarŞirketin işinin gelişimini veya optimizasyonunu dikkate alarak belirli görevleri yerine getirmek için personel |
|
Personel yönetimi (personel gelişimi, insan kaynakları yönetimi) temelinde "Eğitim Merkezi" organizasyon yapısının oluşturulması, diyagram 2'de gösterilen belirli aşamalardan oluşur.
Şema 2. Bir eğitim merkezi oluşturma aşamaları
Bu makale çerçevesinde tüm aşamaları ayrıntılı olarak anlatmayacağım. duracağım eğitim ekibi oluşturma aşamaları (3 aşama - "Eğitim personelinin" seçimi ve 4. aşama - "Eğitmenlerin eğitimi") ve ayrıca şirketteki eğitim organizasyonu modeli üzerinde.
İle İç koçların oluşumunun oluşumu söz konusu olduğunda, burada aşağıdakilerin ayırt edilebileceği bir dizi soru ortaya çıkar:
1) Şirketin kaç eğitmene ihtiyacı var?
2) Hangi yetkinlikler ve becerilere sahip olmaları gerekir?
Matematik ve ekonomi her zaman mantık ve verimliliğe ayak uydurduğundan, iki soru çok yakından ilişkilidir. İkinci soruyu kısmen yanıtlayarak, birincisini anlayabiliriz ve bunun tersi de mümkündür.
Bununla birlikte, ilk sorunun cevabı, bankacılık yapılarında eğitim merkezlerinin oluşturulmasının uygulanmasına birkaç örnek olarak hizmet edebilir. Aşağıdaki tablo, çok benzer iş yapılarında bir eğitim merkezinin organizasyonu ve işleyişine ilişkin iki örneği göstermektedir.
Tablo 2. Antrenör kadrosunun oluşturulması için seçeneklerin karşılaştırılması
Aynı zamanda, ilk durumda, 7 eğitmen, eğitim etkinlikleri oluşturmak ve yürütmek için yalnızca eğitim merkezinde yer alan eğitmenlerdir ve ikinci durumda - çalışmaya katılan eğitmenler yapısal bölümler merkez bankası ve eğitim merkezinde iç eğitmen olarak görev yapıyor. Her iki durumun da avantajları ve dezavantajları vardır.
Bu tür şemaların birçok örneği vardır. Ancak yalnızca eğitim merkezinin amaç ve hedeflerini tanımlayarak, bir dönemde gerçekleştirilecek etkinliklerin mantıksal ve matematiksel sayısını belirleyerek (bir yıl almak en iyisidir), personel gelişimi için tematik yönergeler planlayarak anlayabilir ve düzenleyebilirsiniz. şirket için en uygun yapı.
Antrenör kadrosunu organize etme konusunda daha önemli olan, iç koçun nasıl olması gerektiği, onu nasıl tanımlayacağı, hangi yetkinliklere sahip olması gerektiği ve hangi becerilerin geliştirilmesi gerektiğidir. Eğitim faaliyetleri ancak alanında uzman kişiler tarafından gerçekleştirildiğinde etkilidir. Bu, yalnızca kendi alanlarındaki uzman deneyimini mutlu bir şekilde birleştiren ve başkalarını eğitme yeteneğine / arzusuna sahip çok sayıda uzmanın olmaması nedeniyle, eğitmen arayışı alanını hemen sınırlandırmaktadır. Özellikle mesleki eğitim söz konusu olduğunda, ilgili iş görevlerişirket çalışanları.
P Şirket için bir iç koç aramaya başlamadan önce, hangi düzeyde koçluk profesyonelliğine ihtiyaç duyulduğuna karar vermeniz gerekir? Görünüşe göre yeterlilik ne kadar yüksekse, o kadar iyi? Her zaman böyle değildir. Herhangi bir alanda profesyonel bulmak zordur, hizmetleri genellikle pahalıdır. Ek olarak, “süper yıldız” niteliklerini çok takdir ediyor, karmaşık standart dışı görevler onun için önemlidir, bu nedenle haftalarca eğitim seansları düzenleme olasılığı ona ilham vermeyebilir.
Sıfırdan bir eğitim merkezi düzenlerken, ilk aşamada yöneticinin işi organize etmesine ve acemi eğitmenleri eğitmesine yardımcı olabilecek yüksek profesyonel düzeyde uzmanları (1-2 kişi) çekmek daha iyidir.
Şirket, farklı seviyelerde ve fonksiyonel faaliyet alanlarındaki çalışanlar için çeşitli eğitimler yürütecek tek bir eğitmen çekmeyi planlıyorsa, bu profesyonel bir eğitmen daha da profesyonel olmalıdır. Şirket içi koç için görev ne kadar zorsa, çalışan o kadar profesyonel olmalıdır. Bir şirketin halihazırda birkaç eğitmen istihdam eden bir eğitim merkezi varsa, kurumsal eğitim standartları geliştirildi, o zaman gelecek vaat edenleri çekmek daha verimli çaylak koç çalışmak ve gelişmek için motivasyonu yüksek. Ondan şirketin özelliklerine uygun bir profesyonel yetiştirebilirsiniz.
Bir çalışanı diğer departmanlardan bir koç olarak yeniden eğitmek için birkaç seçenek sunacağım.
Tablo 3. Çalışanların diğer departmanlardan eğitmen olarak yeniden eğitilmesi
| profesyoneller | eksiler | Öneri | |
| Uzman, eğitim merkezinin koçu olur | Bir eğitmen için eğitim almış, deneyimlerini başkalarına aktaracak bir mesleki deneyim taşıyıcısı alıyoruz. | Kaybediyoruz iyi çalışan belirli yön | Bu çalışanı kullanmanın hangi pozisyonda daha karlı olduğunu açıkça tartmak gerekir. |
| Uzman pozisyonunda çalışmaya devam eder ve aynı zamanda eğitime katılır. | Organizasyon bir uzmanı kaybetmez ve aynı zamanda kendi alanında profesyonel bir eğitmen alır. Her zaman işin içindedir ve gerçek zamanlı deneyimi paylaşabilir | Bir çalışan yüke dayanamaz, tükenmiş olamaz veya koçluk görevlerini sorumsuzca yerine getiremez. Diğer yapısal birimler için eğitim yapılıyorsa, doğrudan yönetici, çalışanının diğer yapısal birimleri eğitecek olmamasına karşı olabilir. | Bir koçun bir şirketteki konumu prestijli olmalıdır. Bunu yapmak için, koç için bir motivasyon sistemi geliştirmeniz gerekir. İşlevsel yükü dikkate alarak ve bu modda eğiticinin eğitim etkinliklerini hazırlamak için daha fazla zamana ihtiyacı olduğunu anlayarak eğiticinin yükünü niteliksel olarak planlayın ve düzenleyin. Şirket yönetimi, koçu mümkün olan her şekilde desteklemelidir. |
| Lider bir koç olarak çalışır | Eğitim, yöneticinin kendisinin, işyerlerinde uzmanlar için hangi bilgi ve becerilerin gerekli olduğunu net bir şekilde anlaması altında gerçekleşir. Eğitim faaliyetlerinin etkisizliği için hiç kimse suçlanmayacaktır. Hem iş sonuçlarının sürekli değerlendirilmesi hem de öğrenme sürecindeki ilerleme | Zaman eksikliği. Planlanan faaliyetlerin gerçekleştirilememesi | Yöneticinin astlarını genel ve zorunlu bilgi ve beceriler konusunda eğitmesine izin verin ve geri kalanı için dış eğitmenleri dahil etmek gerekir. |
Bir eğitim merkezi oluştururken, her şirket bir eğitmen seçme yöntemini seçer. Nasıl yapılır optimal seçim? Öğrenme kararı verme kendi uzmanı Mesleğe göre bir iş koçu, İK direktörü doğru adayı dikkatlice seçmelidir. Başkalarına öğretmeden önce, geleceğin koçunun kendisi yüksek kaliteli bir eğitimden geçmeli (eğitmenler için eğitim), bir akıl hocasının rehberliğinde çalışmalı, daha deneyimli bir meslektaşla (bir yardımcı eğitmen olarak) staj yapmalıdır.
Ö Eğiticilerin Eğitimi programının ana modülleri aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.
Tablo 4. İç eğitmenlerin eğitiminde tematik alanlar
Şirket için bir koç seçiminde hata yapmamak için uygun bir aday arayışına dikkatlice hazırlanmak gerekir.
- - Kurumsal bir eğitmenin “ideal” profillerini (yeterlilik ve kişilik) oluşturmak için karşılaması gereken gereksinimleri önceden açıkça tanımlamak gerekir.
- - Seçim kriterlerinin de belirlenmesi gerekir.
- - Tüm adayların seçilen kriterlere göre değerlendirilmesi gerekmektedir.
- - Adayların profillerini bir koçun “ideal” profili ile karşılaştırmak gerekir.
Ana seçim kriterleri profesyonellik, gelişim için çabalama, sadakat, kurumsal değerleri paylaşmaya istekliliktir. Ama bence en önemli koşul, antrenörün mesleğine hayran olması, insanları yetiştirmeye büyük bir istek duyması gerektiğidir.
Aşağıdaki diyagram, aşağıdakileri içeren bir öğrenme modelini göstermektedir: herhangi bir eğitim projesinin oluşum sırasını dikkate alarak farklı yapısal bölümlerden çalışanlar.
Şema 3. Farklı yapısal bölümlerdeki çalışanlar için eğitim modeli
Tek tarifler "standartlaştırılmış müfredat” şirket için bence mevcut değil, çünkü şirketlerin farklı iş yönelimleri kendi özelliklerini ima ediyor.
Ö ancak ayırt etmek mümkün temel unsurlar, başlangıç / standart eğitim faaliyetleri setine dahil edilebilir. Aşağıdaki tablo bunlardan bazılarını göstermektedir.
Tablo 5. Standart eğitim faaliyetleri
| öğreticiler | Temel anlar | Öğretme yöntemi |
| Yeni çalışanların adaptasyonu | İşlevsel sorumlulukların kapsamına aşinalık, organizasyon yapısını ve şirket içindeki etkileşim yöntemlerini incelemek (dahili belge akış şeması, organizasyonun hiyerarşik yapısı, daire memurlarçalışanın işte kiminle temas halinde olacağı ve mesleki sorumluluklarının kapsamı). Ayrıca uyum programı, şirketin kurum kültürü, misyon ve şirketin gelişimine yönelik stratejik planların tanınmasını mutlaka içermelidir. | Eğitimler; seminerler; çalışma grupları; uzaktan Eğitim |
| Çeşitli pozisyonlar için profesyonel programlar | Teorik bir bölüm, pozisyona göre pratik bir eğitim bölümü ve bilgiyi test etmek için testler içeren organize eğitim blokları | Eğitimler; seminerler; uzaktan Eğitim |
| Genel bir oryantasyonun iş eğitimleri | Bu blok, liderlik eğitimi, ekip oluşturma, yönetim geliştirme çalışmaları, iletişim becerileri, sunum becerileri, mal (ürünler, hizmetler) satma yeteneği ve çatışma veya çalışma ortamında çalışmayı içerir. Stresli durumlar vb. | Eğitimler; seminerler |
| bilgi tabanı | hakkında bilgi aktarımı düzenleyici belgeler, iş tanımları, referans kitapları vb. Bu eğitim bloğu, çeşitli departmanlardan uzmanlar tarafından uygulanabilir (yani, dahili eğitmenler tarafından değil) | Uzaktan Eğitim; seminerler; eğitimler |
Eğitim kursları ve programları, farklı düzenler kullanılarak modüler bir şekilde oluşturulmalıdır. Eğitim Kursları(e-öğrenme ile birleştirilmiş yüz yüze eğitim), öğrenme sürecini önemli ölçüde çeşitlendirecek ve aynı zamanda personelin iş yükünü etkin bir şekilde kullanacak.
Yazının sonunda şunu belirtmek isterim ki bir eğitim merkezinin oluşturulması - etkili araç personel gelişimi ve en önemli bileşenlerden biri birleşik sistemşirket personel yönetimi.